tag:blogger.com,1999:blog-25076387425032912772024-03-12T19:51:36.746-03:00ADMINISTRACIÓN DEL PERSONALESTE SITIO ESTA PENSADO PARA LOS ALUMNOS DEL CICLO SUPERIOR DE LA ESCUELA DE COMERCIO Nº6 "AMÉRICA".
SU FINALIDAD ES ACERCAR A LOS ALUMNOS Y DOCENTES EL MATERIAL DE ESTUDIO NECESARIO PARA CUMPLIMENTAR LOS OBJETIVOS DE LA MATERIAGuillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.comBlogger51125tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-21834470411979974822012-04-24T08:32:00.003-03:002012-04-24T08:33:53.883-03:00SEGUINOS EN FACEBOOKEn la página <a href="http://www.facebook.com/comercioamerica.departamentocontable">del departamento contable de facebook</a> podés seguir las nuestras actividades, comentar, opinar, y enterarte de las fechas de examen. Entrá.....<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-kVRrlI5tvUs/T5aPTNogn7I/AAAAAAAABi0/4e4PSKmerqE/s1600/Presentaci%C3%B3n1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="300" src="http://2.bp.blogspot.com/-kVRrlI5tvUs/T5aPTNogn7I/AAAAAAAABi0/4e4PSKmerqE/s400/Presentaci%C3%B3n1.jpg" width="400" /></a></div>
<br />Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-19826462203984409312007-11-20T12:29:00.000-03:002007-11-20T12:31:25.197-03:00PROGRAMA DE EXAMEN<p class="MsoNormal" style="background: black none repeat scroll 0% 50%; -moz-background-clip: initial; -moz-background-origin: initial; -moz-background-inline-policy: initial;"><b style=""><span style="color: white;" lang="ES">PROGRAMA CICLO LECTIVO 2007<span style=""> </span></span></b><span style="color: white;" lang="ES"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><b style=""><span lang="ES">MATERIA:</span></b><span lang="ES"> Administración del Personal y Legislación Social<b style=""><o:p></o:p></b></span></p> <p class="MsoNormal"><b style=""><span lang="ES">CURSO: </span></b><span style="" lang="ES">5º año 1º, 2º, 3º y 4º División</span><b style=""><span lang="ES"><o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal"><b style=""><span lang="ES">PROFESORES: </span></b><span lang="ES">Guillermo Moraca</span></p> <p class="MsoNormal"><span style="background: black none repeat scroll 0% 50%; -moz-background-clip: initial; -moz-background-origin: initial; -moz-background-inline-policy: initial; color: white;" lang="ES">PRIMER TRIMESTRE</span><b style=""><span style="color: white;" lang="ES"><o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style=""><b style=""><u style=""><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">UNIDAD 1: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.<o:p></o:p></span></u></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Relaciones Humanas. Rol. Conflicto. Autoridad y Poder. Cultura organizacional.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Concepto y ubicación dentro de la Administración General. El personal y su administración. Ubicación de la Administración del Personal en la Administración General de la Empresa.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Desafíos de la Administración del personal. Desafíos del entorno. Objetivos fundamentales del área de RR.HH. Organización del departamento de RR.HH. Elementos del departamento de RR.HH. Aspectos claves de la Administración de RR.HH.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span style="background: black none repeat scroll 0% 50%; -moz-background-clip: initial; -moz-background-origin: initial; -moz-background-inline-policy: initial; color: white;" lang="ES">SEGUNDO TRIMESTRE</span><b style=""><span style="color: white;" lang="ES"><o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style=""><b style=""><u style=""><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">UNIDAD 2: PREPARACIÓN Y SELECCIÓN<o:p></o:p></span></u></b></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Análisis para el diseño de los puestos. Obtención de la información. Identificación de los puestos. Descripción del puesto. Organización de la BDD. Diseño de puestos. Técnicas para el nuevo diseño de puestos. Especialización insuficiente. Especificación excesiva.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Análisis de puestos. Evaluación de puestos. Jerarquización de puestos. Graduación de puestos. Comparación de factores. Requisitos del puesto<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span style="background: black none repeat scroll 0% 50%; -moz-background-clip: initial; -moz-background-origin: initial; -moz-background-inline-policy: initial; color: white;" lang="ES">TERCER TRIMESTRE</span><b style=""><span style="color: white;" lang="ES"><o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style=""><b style=""><u style=""><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">UNIDAD 3: PLANEACIÓN<o:p></o:p></span></u></b></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Demanda de RR.HH: causas. Fuentes de reclutamiento. Cálculo del suministro interno. Reclutamiento. Proceso. Disponibilidad interna y externa de RR.HH.; políticas y normas de la organización; planes de RR.HH.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Canales de reclutamiento. Candidatos espontáneos. Recomendaciones de los empleados de la empresa. Anuncios en la prensa. Agencias de empleos. Instituciones educativas. Asociaciones profesionales. Sindicatos. Agencias de suministro de personal temporario. Personal de medio tiempo.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Formas de solicitud de empleos. Datos personales. Preparación académica. Antecedentes laborales. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos. Referencias. Autenticidad. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Selección del personal. Objetivos y desafíos. Selección del personal. Concepto global de selección. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Capacitación y desarrollo. Evaluación de las necesidades. Objetivos de capacitación y desarrollo. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Servicios al Personal. Objetivos sociales. Objetivos de la organización. Objetivos de los empleados. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. flexibilidad. Servicios a los empleados.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style=""><b style=""><u style=""><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">UNIDAD 4: LIQUIDACIÓN DE HABERES<o:p></o:p></span></u></b></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Liquidación de haberes. Sueldo básico. Aportes patronales y personales. Cálculo del salario familiar. Documentación pertinente. Recibo de haberes. Vacaciones. Sueldo anual complementario. Cálculos proporcionales. Despido. Indemnizaciones. Planilla de liquidación de haberes. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style=""><b style=""><u style=""><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">UNIDAD 5: LEY DE CONTRATO DE TRABAJO<o:p></o:p></span></u></b></p> <p class="MsoBodyTextIndent" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">Ley de Contrato de Trabajo. Obligaciones del empleado y del empleador. Jornada de trabajo.<span style=""> </span>Vacaciones.<span style=""> </span>Licencias. Accidentes de trabajo. Sueldo anual complementario. Extinción del contrato de trabajo. Aportes patronales. Retenciones. Organismos. Subsidios familiares. Ley de flexibilización laboral. AFJP.<o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-85513454050054404312007-11-08T00:02:00.000-03:002007-11-08T00:05:10.251-03:00AMBIENTE ORGANIZACIONAL<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;" lang="ES-AR">UN MEDIDOR DE PRÁCTICAS ÉTICAS EN LA EMPRESA</span><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR"> </span><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">La UADE presentó una encuesta sobre el clima ético en las empresas, que fue contestada por gerentes de RR.HH. de más de 100 compañías argentinas.</span></span> <span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR"> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--></span></span> <div style="text-align: justify;"><span style="" lang="ES-AR"><br />¿Se puede hablar de ética en el mundo de los negocios en Argentina, donde la evasión y las coimas son moneda corriente? </span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span></div><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://bp1.blogger.com/_ZDluObZSBmY/RzJ8ejQLMPI/AAAAAAAAAcc/K5Mfaj0s9Ic/s1600-h/pr%C3%A1cticas+%C3%A9ticas.GIF"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://bp1.blogger.com/_ZDluObZSBmY/RzJ8ejQLMPI/AAAAAAAAAcc/K5Mfaj0s9Ic/s400/pr%C3%A1cticas+%C3%A9ticas.GIF" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5130299789829419250" border="0" /></a><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR"><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="" lang="ES-AR">Para brindar elementos de reflexión sobre el tema, se presentó la segunda edición de la encuesta de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) acerca del <b>"Clima ético de las empresas y el grado de implementación de las prácticas éticas</b>".</span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> El trabajo fue realizado sobre un modelo provisto por el IESE —la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra—, entre las <b>500 mayores empresas argentinas, clasificadas en función de su número de empleados</b>. </span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> En este caso, el foco se puso en conocer el grado de sensibilidad de las empresas hacia los problemas éticos y las estrategias de las organizaciones para instaurar y transmitir valores éticos a sus empleados. </span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Patricia Debeljuh, docente e investigadora del Departamento de Administración y Recursos Humanos de la UADE, señala que "<b>la ética debe orientar indefectiblemente la toma de decisiones</b>; en las organizaciones debe promoverse el compromiso con los valores morales". </span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Un primer dato significativo es que la encuesta fue contestada por los gerentes de Recursos Humanos de 104 empresas, es decir, 20,8% de la muestra, un nivel alto —según Debeljuh— para los estudios de este tipo en Argentina.</span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Sobre ese total, <b>84% de las compañías tiene implementado algún tipo de práctica ética</b>. La mayoría posee documentos formales: declaración de valores, códigos de conducta y de ética. </span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Otras prácticas existentes son los canales de comunicación (62%), la designación de responsables u oficiales de ética (48%) y la realización de programas de capacitación orientados a cuestiones de ética empresarial (43%).</span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Por otro lado, un 53% de las respuestas marca que se mantiene la situación de 2002 en cuanto al grado de sensibilidad sobre la ética empresarial; mientras que 46% da cuenta de un aumento.</span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Si bien Debeljuh opina que "la ética es intrínseca a la empresa y no algo añadido", 18% considera que la ética tiene un papel poco relevante en sus decisiones; y 57% estima que sólo en algunas ocasiones enfrentó decisiones en las que la ética ha jugado un papel importante.</span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"><b>Dichos y hechos</b></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> "Los resultados también reflejaron que los <b>equipos directivos y los mandos medios tienen un mayor conocimiento de las prácticas éticas que los empleados y el Consejo de Administración</b>. Es significativo que los porcentajes más bajos correspondan a este nivel. Del mismo modo, son sumamente relevantes los bajos niveles de difusión que tienen las prácticas éticas entre los clientes, los proveedores y la sociedad en general", señala Debeljuh. </span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Juan Fontrodona, profesor adjunto del IESE, destaca que "en materia de ética, es muy importante <b>el compromiso del máximo ejecutivo de la compañía</b>".</span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Finalmente, una incoherencia en las respuestas surge de la pregunta sobre si se considera que los valores en los que se basan las prácticas son consistentes con el día a día de la organización. Como 88,4% responde afirmativamente, la realidad debería ser bastante mejor de lo que es.</span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="" lang="ES-AR"> Este es quizás un fiel reflejo de la distancia existente entre la proclama y la práctica, que debería achicarse en pos de imagen, reputación, rentabilidad y —como señala Debeljuh— "porque la ética está absolutamente ligada con las personas". </span> </div><p class="MsoNormal" style="margin: 5pt 0cm; text-align: left;" align="left"><span style="" lang="ES-AR"> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--> <!--[endif]--><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES" style="font-size:85%;"><o:p> </o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-38954656220749335912007-11-08T00:00:00.001-03:002007-11-08T00:01:30.514-03:00TRAS CUATRO MESES DE DISCUCIONES YA ES LEY LA REFORMA LABORAL<p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt; font-family: Verdana;" lang="ES-AR">Viernes 12 de Mayo de 2000</span><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"> <o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt; font-family: Arial; font-weight: bold;" lang="ES-AR">LA CUESTION SOCIAL: UNA HERRAMIENTA CLAVE PARA EL GOBIERNO </span><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"><br /> </span><span style="font-size: 24pt; font-family: Arial;" lang="ES-AR"></span><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial; color: gray;" lang="ES-AR">La aprobó ayer Diputados. La base fue el texto consensuado por la Alianza y el PJ en el Senado. Pero ayer el peronismo votó en contra. Desde enero la polémica por la ley derivó en protestas y divisiones sindicales </span><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"><span style=""></span>FINAL. Diputados de la Alianza se felicitan tras la votación en la que se aprobó ayer la reforma laboral. <span style=""> </span></span><span style="font-family: Verdana;" lang="ES-AR"><br /></span><span style="font-size: 18pt; font-family: Verdana;" lang="ES-AR">T</span><span style="font-family: Verdana;" lang="ES-AR">ras un convulsionado trámite de cuatro meses, la Cámara de Diputados convirtió ayer en ley la reforma laboral largamente exigida por el Gobierno de Fernando de la Rúa, según el texto con las modificaciones introducidas por el Senado a partir de un acuerdo entre el oficialismo y el justicialismo.<br /><br />Desde enero, cuando se presentó el proyecto, hubo duras discusiones, denodadas búsquedas de consenso, protestas —una de ellas terminó con graves incidentes— e incluso fue causa de la división de la CGT.<br /><br />La sanción fue el resultado de un nuevo largo debate —algo más de siete horas— que volvió a evidenciar el nivel de controversia planteado por la ley: ayer <b style="">el PJ votó en contra</b>, e incluso hubo disidencias en el interior de los distintos bloques, sobre todo en el de la Alianza.<br /><br />En la votación final, que sólo habilitaba pronunciarse como un todo sobre el texto reformado en el Senado, el oficialismo logró una mayoría relativamente cómoda, de 121 votos a favor contra 84 negativos y 2 abstenciones.<br /><br />La Alianza consiguió la mayoría con el aporte de <b style="">quince legisladores de los partidos provinciales y del cavallismo</b>. También había necesitado de ellos temprano, en ese momento eran 11 provinciales y cavallistas, para conseguir el estricto quórum de 129 diputados necesario para iniciar la sesión poco después de las 11 de la mañana.<br /><br />Hasta allí, el PJ había cumplido con su anticipada decisión de <b style="">no facilitar el quórum</b>. Sus legisladores sólo bajaron al recinto cuando el quórum fue logrado.<br /><br />Todo el bloque del PJ votó en forma negativa, con una sola excepción: la del diputado extrapartidario Osvaldo Rial, titular de la Unión Industrial Argentina.<br /><br />También bajaron sólo cuando hubo quórum aliancistas que siempre fueron críticos a la ley, como Alicia Castro, dirigente del MTA y la CGT disidente, y Marcela Bordenave, de la CTA.<br /><br />Junto con otros diputados ligados a la CTA —Eduardo Macaluse, Jorge Giles y Elsa Quiroz—, el antiguo dirigente del peronismo revolucionario Ramón Torres Molina y los tres socialistas democráticos —Alfredo Bravo, Héctor Polino y Jorge Rivas—, Castro y Bordenave, todos del Frepaso, conformaron el grupo de aliancistas que votó contra la ley.<br /><br />Tanto los justicialistas como estos diputados críticos de la Alianza eligieron el voto negativo. Aunque en términos estrictos, por las opciones planteadas, ese voto pudiera interpretarse como un intento de in sistencia en la media sanción inicial de Diputados, consideraron que representaba una reafirmación más clara de su oposición frente a la opinión pública.<br /><br />Enrique Martínez, otro frepasista que se había opuesto a la ley en su primer tratamiento en Diputados, el 24 de febrero, optó ayer por la abstención, pero desde la interpretación estricta de la opción planteada y dejando en claro que la rechazaba.<br /><br />El debate reprodujo protagonismos y conceptos de aquel primer tratamiento del proyecto en Diputados. Como esa vez, el núcleo del conflicto de interpretación que plantea la ley fue el de la posibilidad de que su consecuencia sea la de favorecer la generación de empleos y la democratización sindical, como plantean sus defensores. O de que su única consecuencia concreta sea la de abrir camino a la reducción de salarios que proponen el FMI y el Banco Mundial como remedio a los problemas de competitividad de la economía argentina, como aseguran lo que se oponen.<br /><br />Aunque también aparecieron algunas novedades. Por ejemplo, la intervención de Domingo Cavallo, seguida con mucha atención por los demás legisladores.<br /><br />Con un tono muy calmo, Cavallo anticipó su apoyo a la ley, aunque advirtió que, en las actuales condiciones de la economía argentina, marcada por la recesión y los problemas de competitividad con Brasil, fatalmente llevará a la baja de salarios.<br /><br />Los más sólidos embates contra la ley estuvieron a cargo de Alicia Castro y Enrique Martínez —advirtió que, por falta de disposición al debate real de unos y otros, "las causas del fracaso del menemismo pueden ser las causas de nuestro fracaso"— por el lado de la Alianza, y Cristina Kirchner por el del PJ, todos a partir de un cuestionamiento global al modelo de crecimiento basado en la "distribución regresiva de la riqueza y el desempleo". </span><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-38578023162042456042007-11-07T23:58:00.000-03:002007-11-07T23:59:17.339-03:00CASO DE ESTUDIO 5-2<div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><i style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">CUADRO DE CONTRATACIÓN, INSTITUTO DE VERANO<o:p></o:p></span></i></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><i style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></i></b><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El renovado interés que se experimenta en Europa y en Estados Unidos por cuanto se relaciona con la cultura hispanoamericana ha conducido a un eminente catedrático a una empresa consultora en el área de recursos humanos que usted dirige en la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana. El profesor planea instalar un instituto de verano en Santo Domingo, con capacidad para funcionar con internado durante cuatro meses al ano, del 1 de junio al 30 de septiembre. Le ha pedido que prepare un cuadro de contratación de todo el personal necesario, incluyendo dos profesores de español y un profesor de asuntos culturales para cada grupo de quince estudiantes. El proyecto abarca un total de 150 estudiantes al inicio de la operación.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><span style="font-size:85%;">Prepare un cuadro de contratación completo, excluyendo al personal necesario para construir el instituto de verano, pero incluyendo a todo el personal necesario para la operación regular del instituto. Tenga en cuenta que es necesario incluir el personal de mantenimiento, los servicios de cafetería y el mantenimiento de la piscina y el jardín de la institución. El total de contratados no debe exceder de 25 personas, excluyendo el personal docente.</span><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-22839142928227429932007-11-07T23:57:00.000-03:002007-11-07T23:58:25.291-03:00CASO DE ESTUDIO 5-1<div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><i style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">CONTRATACIÓN DE PERSONAL EN LA UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS DE AQUIN<o:p></o:p></span></i></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">En la Universidad de Santo Tomás de Aquino, institución que opera en la ciudad de Morelia, Michoacán, y donde se imparten cursos técnicos y humanísticos a cerca de 5000 estudiantes, laboran actualmente 169 catedráticos que participan de una u otra manera en las clases de computación.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">En el pasado se dieron clases de computación a los alumnos. Dependiendo de la facultad a la que pertenecen los estudiantes, las clases pueden ser avanzadas y sumamente rigurosas, o superficiales en extremo. Se han producido serias quejas respecto a la formación que imparte la universidad.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El rector, presbítero Joaquín Montoya, le ha explicado a usted el problema de una manera honesta y directa: "Nuestras clases actuales de computación tienen tal variedad de niveles y cursos, que lamento confesarle que la mejor manera de describirlos es con una sola expresión: el caos. Por ejemplo, no todos los profesores programan en el mismo lenguaje. De igual forma su modo de enseñar, de examinar, de calificar y de evaluar son completamente heterogéneos."<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">"Para remediar la situación, quiero proceder a la creación de un módulo formal de computación que va a prestar sus servicios a toda la universidad. La solución de los problemas técnicos, por supuesto, le corresponderá a otra persona. Lo mismo cabe decir respecto a los equipos y a las aulas."<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">"Mi consulta con usted, y la posibilidad de que lleguemos a un acuerdo para trabajar en este campo, se refiere a los aspectos de recursos humanos. Específicamente:"<o:p><br /></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><ol style="margin-top: 0cm; text-align: justify;" start="1" type="1"><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">"Tengo que identificar a 24 profesores para que impartan las clases del módulo de computación. Dar estas clases implica un ingreso más alto que el promedio y considerable prestigio profesional. Quiero proceder de una manera rigurosa, pero justa. Qué me recomienda usted: ¿Promover internamente a 24 profesores actuales? ¿Hacer una contratación externa? ¿Por qué?"<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">"Es muy probable que opte por promover a varios de los actuales profesores. ¿Cómo podría establecer qué grado de preparación práctica tiene cada uno?"<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><span style="font-size:85%;">"El año pasado perdí a cuatro de mis mejores profesores en computación porque varias empresas locales les ofrecieron mejores ingresos. En su opinión, ¿cuál es el futuro del mercado de trabajo en esta área?" (Documente su respuesta en no menos de dos fuentes válidas y elabore un estudio de extrapolación.</span><o:p></o:p></span></li></ol>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-44826841429674104242007-11-07T23:56:00.000-03:002007-11-07T23:57:10.715-03:00PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS<div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El efecto que ejerzan estas causas se calcula mediante la asesoría de expertos, tendencias de los datos disponibles y varios métodos más, que permiten determinar la demanda de recursos humanos a corto y a largo plazos. Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organización, mediante promociones y transferencias o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo. Las posibilidades internas se evalúan por medio de diversos documentos del inventario de recursos humanos de la empresa, en tanto las fuentes externas de aprovisionamiento se identifican mediante análisis del mercado de trabajo. Los resultados se traducen en planes de recursos humanos. Estos planes se ponen en práctica mediante programas internos y externos de provisión de personal.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe <i style="">exceso en la oferta de recursos humanos. </i>La mayor parte de las compañías responde a esa situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas y se procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono de la compañía por causas como jubilación, enfermedad, etcétera, corrige lentamente esa situación.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe <i style="">insuficiencia en la oferta </i>de <i style="">recursos humanos.<o:p></o:p></i></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los administradores de personal tienen poca flexibilidad en esas situaciones, en cuanto se refiere a las acciones a corto plazo. Deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, <b style="">sus </b>planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promoción a través de la capacitación.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><span style="font-size:85%;">El plan de recursos humanos es pieza fundamental del <i style="">sistema de información de recursos humanos </i>de la organización. La información contenida en el plan sirve como guía para reclutadores, capacitadores, planificadores del desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización en materia de recursos humanos, todo el personal de la empresa puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Desde el punto de vista del departamento de personal, sin embargo, el plan de recursos humanos es solamente una parte del sistema de información global del departamento. Otra parte importante en el sistema de información sobre recursos humanos es la información sobre los puestos específicos de la organización. El capítulo anterior, sobre "Diseño y análisis de puestos", muestra la forma en que los profesionales de la administración de recursos humanos recaban información sobre los puestos de su organización. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los puestos y mediante el análisis de los mismos, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.</span><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-30841252602748654962007-11-07T23:54:00.000-03:002007-11-07T23:56:43.124-03:00FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS<div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Fuente interna y Fuente externa<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requiere llenar. Por ejemplo, algunas de las vacantes de la compañía papelera de la figura 5-5 pueden llenarse por promoción o transferencia, sólo en situaciones de excepción es aconsejable "repartir" un puesto durante periodos muy breves. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización: empleados de otras compañías, desempleados, estudiantes a punto de graduarse, etcétera.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 11pt; font-family: Arial;" lang="ES-AR">Cálculo del suministro interno<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los cálculos del suministro interno implican mucho más que la mera cuenta del número de empleados. Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativas ente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p>Registro de la información<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La información del caso se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventarío de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades resulta de gran importancia para el clima laboral de la empresa pues da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Formato de promociones potenciales<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Certificación del registro<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. (Es obvio que el supervisor conoce mejor estos datos que el departamento de personal.) La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Con frecuencia, se computarizan los inventarios de recursos humanos para identificar a las personas capacitadas para el desempeño de nuevos puestos. Las organizaciones de grandes dimensiones, como algunas entidades oficiales, emplean sistemas computacionales para detectar el potencial humano disponible para llenar las vacantes. Los registros computarizados también facilitan la actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año para aprovechar adecuadamente el potencial de los empleados y poder respaldar las peticiones de actualización de información.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Mantener actualizados y vigentes estos registros tiene importancia fundamental para el correcto proceso de administración de personal.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Si los inventarios de recursos humanos de todo el personal son muy importantes, los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos suele ampliarse la forma empleada, para incluir:<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><ol style="margin-top: 0cm; text-align: justify;" start="1" type="1"><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Responsabilidad del puesto<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Número de empleados a cargo<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Presupuesto total a cargo<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Deberes de los subordinados<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Tipo de empleado que supervisa<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Capacitación gerencial que ha recibido<o:p></o:p></span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Labores gerenciales anteriores<o:p></o:p></span></span></li></ol><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p> </o:p></span><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Cuadros de reemplazo potencial<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los<b style=""> </b><i style="">cuadros de reemplazo potencial </i>constituyen una representación visual de las posibilidades especificas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales. La figura 5-8 ilustra las formas comúnmente empleadas por una organización cualquiera.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Aunque puede haber variantes en la información requerida, los cuadros de reemplazo potencial de la ilustración incluyen el mínimo necesario. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina en gran medida por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. <o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Tanto los especialistas en personal como los administradores en general consideran que los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable de su uso es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento para estos cuadros, se utiliza cada vez con mayor frecuencia el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La mayor parte de las compañías de dimensiones suficientemente grandes para elaborar planes de recursos humanos complejos computarizan sus registros de personal, incluyendo los inventarios de recursos humanos. A continuación, mediante un programa sencillo, los ejecutivos pueden consultar los datos sobre reemplazos<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Cada vez que tengan una vacante. Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las oportunidades futuras.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">En todos los niveles, los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><i style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></i><b style=""><i style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos<o:p></o:p></span></i></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada para sustituir a alguien que se promueva o que abandone la organización. Otros puestos se clasifican como iniciales, porque son de nivel básico (como los puestos de auxiliares no calificados). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Necesidades externas<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las compañías que alientan la promoción interna de su personal. El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no alienta a los empleados a explotar su potencial, es probable que no se preparen para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">DESEMPEÑO DE PROFESIÓN<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p>Análisis del mercado de trabajo<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El <b style="">éxito en la localización de </b>nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Una realidad sorprendente para muchos recién egresados de la carrera de Administración de Recursos Humanos es el hecho de que en el mundo de habla española, y pese a las altas tasas de desempleo global, el desempleo de los profesionales es muy inferior. Dicho de otra forma, aunque la tasa global de desempleo ha alcanzado en algunos casos niveles del 35% de la población económicamente activa o aún más altos, el desempleo entre los grupos profesionales es significativamente más reducido. En ciertas áreas técnicas, el desempleo es inferior al 4%, lo cual constituye empleo prácticamente total. Por ello, resulta obvio que no siempre es fácil localizar a la persona idónea para desempeñar determinadas tareas.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Independientemente de las tasas de desempleo, las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. El dinamismo de la comunidad puede traducirse en hechos que afectan profundamente el futuro de una compañía; por ejemplo, la zona del noreste brasileño tiende a perder dinamismo económico, en tanto las zonas agrícolas del sur del Brasil constituyen una gran promesa. Una empresa que considerara la posibilidad de instalarse en una zona de recesión económica podría temer -justificadamente- la contracción del mercado de trabajo; en tanto, ocurriría lo contrario en las zonas en crecimiento.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">FACTORES DEMOGRÁFICOS<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los factores </span></b></span><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><span style="font-size:85%;">demográficos son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Afortunadamente para las empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles.</span><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-82097334280318762342007-11-07T23:51:00.000-03:002007-11-07T23:53:58.568-03:00TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR<span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></b></span><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Diversidad de técnica.<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los instrumentos con los que se pretende pronosticar tas necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas; sólo permiten mayor grado de aproximación. La mayor parte de las compañías suele iniciar sus actividades empleando técnicas sencillas y después, a medida que crecen la organización y la necesidad de emplear instrumentos más confiables, se puede recurrir a técnicas más avanzadas, las cuales requieren personal especializado. <o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="text-indent: 14.4pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Estas técnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En las organizaciones pequeñas el director de operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la información necesaria. En organizaciones mayores, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="text-indent: 14.4pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La <i style="">técnica Delfos </i>constituye un paso ulterior hacia técnicas más avanzadas. Cuando se emplea esa técnica, también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea, por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. No es extraño encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Pronósticos basados en tendencias<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Es probable que la técnica más expedita sea la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los dos métodos más sencillos son la <i style="">extrapolación </i>y la <i style="">indexación. </i>Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el término de un año.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Indexación<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un indice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los <i style="">análisis estadísticos </i>más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">ANÁLISIS DE PRESUPUESTOS Y PLANEACIÓN<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p>Otros métodos<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Existen otros métodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno de ellos es el <i style="">análisis de presupuestos y planeación. </i>Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Análisis de nuevas operaciones<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el <i style="">análisis de nuevas Operaciones. </i>Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Modelos de computadora<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Las técnicas de pronóstico más avanzadas implican el uso de computadoras. Los <i style="">modelos </i>de <i style="">computadora </i>son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Niveles de complejidad<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">El investigador James Walker, distinguido profesional del área de recursos humanos, sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la predicción de los requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 5-3. Como puede verse, abarcan desde discusiones informales hasta sistemas de cómputo sumamente complejos.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Las técnicas más avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con años de experiencia en la planeación de recursos humanos. Las organizaciones pequeñas así como las que se inician en esta actividad suelen recurrir a las técnicas más elementales.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><i style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Requerimientos de recursos humanos<o:p></o:p></span></i></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La figura 5-4 representa los elementos básicos que es necesario considerar para calcular la demanda de recursos humanos. En ella se ilustra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y a largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Las cifras son únicamente un cálculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="text-indent: 14.4pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Un cuadro de contrataciones lista las necesidades de contratación en el corto plazo; por lo general, no más de un año. El listado puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Estos cuadros no son totalmente precisos; son aproximaciones de gran utilidad. Estos cálculos permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Cuando cuentan con cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistemática. .<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><span style="font-size:85%;">Gracias a esta información los reclutadores del departamento de personal realizan un programa de contratación, que debe llevarse a cabo cinco semanas antes de que inicie cada curso, plazo suficiente para que cada obrero sea contratado.</span><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-32601386386192931602007-11-07T23:50:00.000-03:002007-11-07T23:51:26.600-03:00DESICIONES DE ORGANIZACIÓN<p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Plan estratégico<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de ese plan, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. Para alcanzar estos objetivos a largo plazo los especialistas en recursos humanos desarrollan planes que coinciden con el plan estratégico esencial. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Pronósticos<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los <i style="">pronósticos d</i>e <i style="">ventas y producción </i>son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Nuevos proyectos<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los <i style="">nuevos <b style="">proyectos </b></i>se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Cuando en una organización se genera internamente una nueva operación (como en el caso de una embotelladora que inicie la producción de una bebida nueva o de una armadora de automóviles que se inicie en la producción de camiones) el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrollen planes a corto y a largo plazos. Cuando la nueva operación se <b style="">Origina </b>en una fusión o en la adquisición de una empresa, es necesario llevar a cabo una revisión inmediata de las demandas de recursos humanos, lo que puede conducir a nueva organización y a nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De manera similar, el nuevo diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Cambios en la fuerza de trabajo<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La demanda de recursos humanos<b style=""> </b>experimenta variaciones debido a factores tales como jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias. Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.</span><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></b></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-80068329738523769292007-11-07T23:49:00.000-03:002007-11-07T23:50:20.236-03:00LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS<div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Necesidades futuras de RH<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo. Por otra parte, la oferta de personal dista mucho de ser ilimitada. Incluso en el caso de América Latina, zona con gran exceso de población y niveles notables de desempleo, la oferta de personal conoce límites muy precisos. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos de anticiparla merecen un análisis general.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><i style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Causas de la demanda<o:p></o:p></span></i></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazos. Las causas de estos cambios se resumen en la figura 5-1. Algunas de estas causas se encuentran en el campo de control de la Organización, pero algunas otras no.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 11pt; font-family: Arial;" lang="ES-AR">Desafíos externos. <o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Es difícil para los especialistas en recursos humanos predecir los acontecimientos que se producirán en su entorno a corto plazo y aún más difícil calcular sus efectos a largo plazo. Por ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar súbitamente un cambio importante si el país empieza a exportar cuero crudo a mercados que lo paguen a mejores precios; el efecto que esta medida tenga a largo plazo es difícil de evaluar. Otros ejemplos podrían referirse a los efectos de la inflación, el desempleo, las tasas de interés y varios factores más.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Desafíos sociales. Políticos y legales<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los desafíos de carácter <i style="">social, político </i>y <i style="">legal </i>son, relativamente hablando, de más sencilla predicción, pero en pocas ocasiones se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Computación<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación. Un ejemplo destacado de esto lo constituyó la introducción de computadoras en las sociedades iberoamericanas. En su momento, algunos expertos predijeron que las computadoras conducirían a niveles muy altos de desempleo, pero ha ocurrido lo contrario: el área de computación sigue alcanzando niveles récord de crecimiento en práctica-mente todos los países hispanoamericanos. Cálculos recientes indican que la industria proporciona empleo directo o indirecto a más de seis millones de personas. Con mucha frecuencia, la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos, ésta puede significar la eliminación de varios puestos de trabajo (por ejemplo, la introducción de nueva maquinaria agrícola puede eliminar varios empleos tradicionales), o puede también implicar la creación de puestos nuevos (en el campo de la transportación, por ejemplo, la apertura de nuevos sistemas de transporte masivo requiere personal que atienda al público y a los sistemas técnicos.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Competencia<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><span style="font-size:85%;">La competencia constituye otro reto externo que afecta la demanda de recursos humanos en una organización. El número global de personas empleadas por la industria de la confección tiende a ser relativamente estable, ya que la intensa competencia en esa área tiende a controlar sus dimensiones globales. En el campo de las compañías productoras de papel, por el contrario, se ha experimentado una tasa de crecimiento que excede con mucho la tasa de crecimiento vegetativo de la población. Este fenómeno es explicable en buena medida por la competencia entre las grandes papeleras.</span><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-73039118387335572972007-11-07T23:46:00.000-03:002007-11-07T23:49:19.258-03:00PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS<p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">La planeación </span><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">de recursos humanos (PRH) es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La PRH permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Tradicionalmente se llevan a cabo labores de planeación financiera, de producción, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todo esto lo realiza personal específico; sin ese elemento, todas las demás labores no pueden llevarse a cabo; ello convierte a la PRII en una actividad altamente prioritaria.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Teóricamente, todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un año; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y basta veinte años. En la práctica, esta labor se ha difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeación en gran escala. Es evidente, sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de cómputo más eficientes y más baratos la situación se va modificando.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Seria ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazos en lo referente a recursos humanos. Entre las ventajas de la planeación de los recursos humanos se cuentan:<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><ol style="margin-top: 0cm; text-align: justify;" start="1" type="1"><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Mejorar la utilización de los recursos humanos</span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización</span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Economizar en las contrataciones</span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos</span></span></li><li class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.<o:p></o:p></span></span></li></ol><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><o:p></o:p>Una organización de tamaño reducido también puede lograr esas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la PRH no igualan sus costos en algunos casos.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR">Las organizaciones más pequeñas, sin embargo, también pueden beneficiarse del conocimiento de esta técnica, especialmente cuando se encuentren en estado de crecimiento: si el citado cuerpo de policía de Tlaxcala continuara creciendo a ese ritmo, sería muy probable que en un año pudiera alcanzar el volumen necesario para justificar el empleo de la PRH.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-family: Arial;" lang="ES-AR"><span style="font-size:85%;">En este capitulo se analiza la manera en que el departamento de personal calcula sus necesidades futuras y se describen los métodos empleados por los profesionales de recursos humanos para la determinación de fuentes potenciales de empleados.</span><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-32074821345500619192007-11-07T23:44:00.001-03:002007-11-07T23:45:41.696-03:00OBRAS SOCIALES<p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR"><span style="font-weight: bold;">Obras sociales: lanzan un manual para que la gente defienda sus derechos</span> </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Las quejas de los afiliados representan el 70% de los reclamos contra el sistema de salud que recibe la Defensoría del Pueblo de la Nación. Se estima que los trabajadores, en promedio, destinan $ 23,70 mensuales de su sueldo. </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR"><span style=""></span>Graciela Gioberchio. DE LA REDACCION DE CLARIN </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Los problemas con las obras sociales que brindan asistencia médica al 37,55% de la población del país lideran los primeros puestos en los ránking de denuncias de los usuarios. Es porque no cubren los servicios obligatorios, reducen o cortan arbitrariamente las prestaciones o no brindan información adecuada sobre cómo acceder a los beneficios. </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Según la Superintendencia de Servicios de Salud de la Nación, los reclamos subieron un 12% en los últimos meses. Y en la Defensoría del Pueblo de la Nación reúnen casi el 70% del total de quejas contra el sistema de salud.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Por eso, ahora la Superintendencia lanzó el "Manual del Beneficiario de Obras Sociales", una guía de 73 páginas que explica los derechos que tienen los usuarios y cómo deben hacerlos valer. Se estima que cada trabajador destina, en promedio, $ 23,70 por mes para poder acceder a un servicio que muchas veces recibe a medias. Entre otras cosas, el flamante manual hace las siguientes advertencias: </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Si un afiliado pierde su trabajo debe exigirle a la obra social que le brinde la misma cobertura durante tres meses más. Esto es así siempre y cuando haya trabajado en forma continuada más de tres meses.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">El usuario puede cambiarse de obra social una vez al año. La nueva cobertura empieza a correr a partir del tercer mes desde la presentación de la solicitud. En ese período, su antigua obra social no puede dejarlo sin servicio. Tienen el mismo derecho los jubilados y pensionados (entre las obras sociales que los aceptan). En todos los casos, el trámite es personal y gratuito y se opta por una obra social, no por una empresa de medicina prepaga.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Las obras sociales deben brindar las prestaciones del Programa Médico Obligatorio de Emergencia. Es el que establece los servicios básicos esenciales que deben recibir los afiliados: desde las mínimas prácticas asistenciales hasta la atención de todo tipo de enfermedades. Está vigente hasta el 10 de diciembre.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Ninguna obra social se puede negar a cubrir tratamientos. Incluye trasplantes, prótesis, medicamentos para sida/VIH, drogadependencia y discapacidad.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Tampoco pueden fijar tiempos de espera para acceder a ciertos servicios médicos. Ni restringir la atención de enfermedades preexistentes al momento de la afiliación.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">En una urgencia, la obra social debe responder el reclamo del usuario en el plazo de un día. Si no responde, el usuario puede recurrir a la Superintendencia de Salud. Las obras sociales tienen 5 días corridos para responder los reclamos en casos de patologías como sida/VIH, internaciones, drogadicción, embarazo, atención al bebé hasta el primer año y atención oncológica. En el resto, cuentan con 15 días corridos.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR"><o:p></o:p>El afiliado con más de un empleo puede unificar sus aportes en una obra social. </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Un matrimonio que trabaja en relación de dependencia puede elegir la misma obra social. Esto es así aunque la pareja trabaje en empresas distintas. Así, agrupan sus aportes en una misma entidad, y ambos siguen siendo titulares.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Los monotributistas y empleadas domésticas también pueden elegir una obra social (entre las que los aceptan). Y acceder al PMOE sin costo adicional.</span></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-29800706746070828552007-11-07T23:41:00.000-03:002007-11-07T23:43:51.192-03:00MODIFICACIONES QUE APARECEN EN LA NUEVA LEGISLACÓN<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://bp1.blogger.com/_ZDluObZSBmY/RzJ30jQLMOI/AAAAAAAAAcU/KtpCp6Rf4Sk/s1600-h/MTSS.GIF"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer;" src="http://bp1.blogger.com/_ZDluObZSBmY/RzJ30jQLMOI/AAAAAAAAAcU/KtpCp6Rf4Sk/s400/MTSS.GIF" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5130294670228402402" border="0" /></a><br /> <p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Arial;font-size:10;" lang="ES-AR" ><br /></span></b></span></p><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Arial;font-size:10;" lang="ES-AR" ><br /></span></b></span></p><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Arial;font-size:10;" lang="ES-AR" >Fuente:<span style=""> </span></span></b><span style=";font-family:Arial;font-size:10;" lang="ES-AR" >Clarín<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><h1 style="margin-left: 0cm; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES-AR" style="font-size:10;">Fecha:<span style=""> </span>3 de Marzo de 2004</span></b> </span><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Arial;font-size:10;" lang="ES-AR" ><o:p><br /></o:p></span></b></span></h1><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="border-style: none none solid; border-color: -moz-use-text-color -moz-use-text-color black; border-width: medium medium 1pt; padding: 0cm 0cm 1pt; text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><span style="font-size:85%;"><br /></span><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" >1: Período de prueba: </span></b></span><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ><span style="font-size:85%;">Hasta 2000 era de 30 días, ampliable a 180 días por convenio. En el 2000 se fijó en 3 meses ampliable a 6 meses por convenio y en las Pymes era de 6 meses, ampliable a un año para los trabajadores calificados. En adelante será de 3 meses en todas las empresas, pero no puede ser ampliado por acuerdo entre las partes. En ese lapso, el trabajador puede ser despedido sin indemnización pero con un preaviso de 15 días.</span></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ><span style="font-size:85%;"><b style="">2: Despidos sin causa: </b>En 1998 la indemnización se fijó en 8,33% <st1:state st="on"><st1:place st="on">del</st1:place></st1:state> sueldo por mes de antigüedad para los que ingresaban después esa fecha. Ahora se vuelve al régimen anterior de un sueldo por año o fracción mayor de 3 meses. Pero en lugar de un piso de dos sueldos, ahora es de un sueldo. Y se mantiene el techo de 3 veces el promedio de los sueldos <st1:state st="on"><st1:place st="on">del</st1:place></st1:state> convenio, por año de antigüedad. </span></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ><span style="font-size:85%;"><b style="">3: Contribuciones patronales: </b>Se reducen durante un año (prorrogable) un 33,3% por los nuevos empleos para las empresas de menos de 80 empleados. Esa reducción se eleva al 50% cuando el contratado sea un beneficiario <st1:state st="on"><st1:place st="on">del</st1:place></st1:state> Plan Jefes y Jefas de Hogar. En tres meses se derogan las reducciones de 2000</span></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ><span style="font-size:85%;"><b style="">4: Convenios: </b>Salvo que se indique lo contrario, los convenios se prorrogan hasta que se firme uno nuevo. En todos los casos, el nuevo convenio puede modificar en cualquier sentido el anterior. Pero de existir un convenio de actividad o de empresa en forma simultánea o articulada rige "la norma más favorable para el trabajador". La comparación se hará "por instituciones" (por cada rubro, <st1:city st="on"><st1:place st="on">como</st1:place></st1:city> salarios, licencias o vacaciones). Se permite que los convenios de actividad deleguen determinados temas (<st1:city st="on"><st1:place st="on">como</st1:place></st1:city> presentismo, jornada de trabajo o productividad) en los convenios de empresa. </span></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ><span style="font-size:85%;"><b style="">5: Servicios esenciales: </b>En caso de conflictos en los servicios sanitarios y hospitalarios, producción y distribución de agua, energía eléctrica y gas, y control <st1:state st="on"><st1:place st="on">del</st1:place></st1:state> tráfico aéreo se deberán garantizar prestaciones mínimas. Esa exigencia puede abarcar a otras actividades si el conflicto se extiende. </span></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ><span style="font-size:85%;"><b style="">6: Crisis y mediación: </b>Por acuerdo de partes, una empresa bajo el Procedimiento Preventivo de Crisis puede ser excluida temporariamente <st1:state st="on"><st1:place st="on">del</st1:place></st1:state> convenio. En cuanto a la mediación, en caso de diferencias, las partes pueden someterse a mediación, conciliación o arbitraje.</span></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ></span><br /><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ><span style="font-size:85%;"><b style="">7: Preaviso: </b>Se fija en un mes o dos meses para los que tienen menos o más de 5 años de antigüedad, a partir <st1:state st="on"><st1:place st="on">del</st1:place></st1:state> día siguiente a la notificación. Si no hay preaviso y el despido no es a fin de mes, la indemnización <st1:state st="on"><st1:place st="on">del</st1:place></st1:state> preaviso se completará con los salarios de los días que falten hasta fin de mes.</span> </span> <span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" ></span></div><p class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:11;" lang="EN-US" > <!--[if !supportLineBreakNewLine]--> <!--[endif]--><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-16527858597400871322007-11-07T23:39:00.000-03:002007-11-07T23:40:32.882-03:00NUEVAS POSICIONES LABORALES<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 16pt; font-family: Verdana;" lang="ES-AR">Mi hijo ahora es Project Manager <o:p></o:p></span></b></span> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"><br /></span><span style="font-family: Arial; color: navy;" lang="ES-AR">Están surgiendo en las empresas nuevos puestos que relacionan conocimientos de Marketing con Ventas o Compras con Calidad </span><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"><br /> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br /> <!--[endif]--><o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 18pt; font-family: Verdana;" lang="ES-AR">E</span></b><span style="font-family: Verdana;" lang="ES-AR">s común, casi reiterativo, escuchar que el avance de las telecomunicaciones y la tecnología han revolucionado la vida de este fin de siglo, y que las empresas necesitan empleados más independientes, emprendedores y visionarios. Pero la modernidad no sólo ha cambiado los perfiles de los trabajadores, también ha creado nuevos puestos de trabajo y <b style="">nuevos títulos</b> para definir esas posiciones. Guillermo Alfonso, por ejemplo, es el <b style="">Service Provider Marketing Manager</b> de Cisco. El cargo fue creado debido a la estrategia de la companía hacia los proveedores de Internet, que tienen exigencias muy distintas a las de los otros clientes. Para el puesto buscaron a alguien con amplio conocimiento del mercado, que entienda las necesidades de los proveedores de Internet.<br /><br />"A su vez, se requiere experiencia en el área de marketing, ya que el principal paso en este proceso es comunicar un mensaje nuevo", subraya Alfonso.<br /><br />Carlos Robert, especialista en Ingenieria Electrónica, es <b style="">Industry Consulting Manager</b> para América latina de SGI, la ex Silicon Graphics. "El objetivo de mi equipo de trabajo es brindar al cliente soluciones y valor agregado. Esto se convirtió en una necesidad del mercado y por eso las empresas adaptan sus estructuras hacia ellos. Nosotros, por ejemplo, funcionamos como una especie de consultores de los clientes", explica Robert, quien antes se desempeñaba como director comercial. Daniel Goglino era gerente de Marketing y Canales de esa empresa hasta que lo promovieron a <b style="">Solution Architecture Business Intelligence</b>. En otras palabras, es un arquitecto de soluciones tecnológicas, que brinda un soporte preventas.<br /><br />"Es una posición para la cual se requieren ciertos conocimientos técnicos y comerciales, entonces la persona puede venir del sector comercial y se capacita técnicamente, o a la inversa", comenta.<br /><br />Pablo Bavera es el <b style="">responsable de e-commerce</b> de Xerox, puesto creado hace apenas cuatro meses debido a las necesidades del mercado. Bavera, que venía del site El Sitio, fue elegido debido a sus conocimientos comerciales, tanto tradicionales como a través de Internet. "Además fui capaz de aplicar el marketing a Internet", desliza.<br /><br />Enrique Muñoz Osorio es el nuevo <b style="">gerente de Desarrollo de Negocios de Internet</b> de Telecom. Ingeniero en Electrónica en la UTN y con un master en Dirección de Empresas en la UCA, su labor consiste en identificar oportunidades y nuevos modelos de negocios, abrochar alianzas estratégicas y gestionar todos los recursos necesarios para darle impulso al negocio.<br /><br />Fernando Biscaifaque, gerente senior de la consultora Grant Thornton, enumera algunas de las nuevas posiciones de trabajo, explica en qué consisten y cuál es el perfil demandado para cubrir esas posiciones:<br /><br /><b style="">Marketing estratégico</b>: se encarga de desarrollar nuevos productos y de su posicionamiento en el mercado. Para esa área se buscan personas creativas que vengan del sector de comercialización o de marketing.<br /><br /><b style="">Trade Marketing</b>: engloba a la gerencia comercial con la de marketing. Es una manera distinta de atender al canal y de estar presente en el comercio, en las góndolas del supermercado y en los maxiquioscos. En la mayoría de los casos se da en procesos de importación o exportación.<br /><br /><b style="">Logística</b>: consiste en la distribución de los productos, que antes sólo comprendía al área de Transporte. Pero ahora es mucho más abarcativo, pues incluye almacenamiento, stocks mínimos y toda una serie de problemáticas que indican cómo llegar al cliente. Muchos de sus ejecutivos provienen del sector Compras, y deben saber cómo optimizar el flete y asegurarse de que vaya bien transportado, además de determinar los tiempos de espera y de descarga. Esta área también tiene el manejo de los depósitos, que antes podía depender de Comercial o de Producción. La tarea es de disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución.<br /><br />Por lo general se buscan ingenieros, aunque no se descartan a los contadores. Deben ser analíticos, con capacidad de servicios y fijarse sobre cómo optimizar el costo del flete, además de saber administrar los niveles de stocks. <b style="">Analista de Negocios</b>: está vinculado a la información. Hoy lo importante no es generar la información sino saber analizarla; brindar un valor agregado, sacar conclusiones y dilucidar dónde estuvo el problema. Los más reequeridos provienen de Administración de Empresas, cuentan con gran conocimiento del negocio y buen poder analítico.<br /><br /><b style="">Project Manager</b>: es el gerente de Proyectos que señala cuándo es la hora de dar marcha a un emprendimiento determinado. Debe tener conocimiento del negocio, de la información y de Sistemas, para poder tomar la mejor decisión posible. Los perfiles ideales son contadores o ingenieros industriales, con una buena formación tecnológica.<br /><br /><b style="">Gerentes de Calidad</b>: no son los encargados del control de calidad de los productos tradicionales, sino que están orientados a la calidad de los procesos. Buscan lograr mejoras pequeñas y tratan de ver cómo se pueden hacer mejor las cosas. Los ideales para el puesto son ingenieros detallistas y obsesivos, con gran capacidad de análisis y de medición de los resultados. Deben tener pocos prejuicios, ser flexibles a adaptarse a los cambios y contar con una mentalidad abierta.<br /><br /> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br /> <!--[endif]--></span><span style="font-size: 12pt;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-57616340062772647442007-11-07T23:38:00.000-03:002007-11-07T23:39:33.672-03:00NAUFRAGOS DE LA REFORMA PREVISIONAL, QUE CUMPLE 10 AÑOS<p class="MsoNormal" style="margin: 5pt 0cm; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR"><span style="font-weight: bold;">Los "prejubilados" se unen para salir del olvido </span><br /><br />Tienen entre 50 y 64 años. El mercado los considera viejos para trabajar. Y la ley dice que son demasiado jóvenes para cobrar jubilación. Quedaron en una grieta provocada por el desempleo y la reforma previsional que privatizó el sistema en 1994. Ahora, planean formar una asociación.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin: 5pt 0cm; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">A*ntiguos choferes de SOMISA suelen juntarse los viernes en algún bodegón de Barracas. Ya casi no hablan de la privatización que los dejó sin trabajo en los 90, cuando la siderurgia fue desechada como motor de desarrollo. Prefieren acordarse de los viejos buenos tiempos, cuando disfrutaban de los derechos laborales plenos. Cada tanto hacen un esfuerzo por imaginar el futuro. Pasan la noche en paz, hasta que se sobresaltan. Entre los ayeres y el mañana les aparece una zona fantasma: por la edad, más de 50, ninguno volvió a conseguir un empleo formal; y también por la edad, menos de 64, no pudieron jubilarse.<br /><br />No son los únicos. Los habitantes de esta nueva franja de la sociedad, que vive apretada entre los rigores del mercado laboral y las fronteras del sistema previsional, pueden llegar a ser "cientos de miles", según aproximaciones del Gobierno. Es una larga lista de una larga espera, en la que hay telefónicos de la vieja ENTel y trabajadores petroleros de YPF. Esperan trabajo o jubilación. Y en lo inmediato, ser escuchados.<br /><br />Son los "prejubilados" y emergen en esta etapa histórica porque es ahora cuando se empieza a sentir el efecto de la extensión de la edad jubilatoria de 60 a 65 años para los hombres y de 55 a 60 para las mujeres.<br /><br />Las reglas de juego fueron alteradas hace 10 años por la reforma impuesta por Carlos Menem y Domingo Cavallo, que auspició la privatización de las jubilaciones y estiró los plazos del retiro a una legión de trabajadores que había cumplido, en su mayoría, con los 30 años de aportes al sistema previsional. En ese lapso, el Estado les descontó plata del sueldo, que sirvió para atender a los que ya eran jubilados, pero ahora tienen la puerta cerrada para ingresar a esa categoría.<br /><br />La edad y los años de aportes fueron dos requisitos históricamente eludidos en la obtención de las llamadas "jubilaciones de privilegio", que en la década pasada llegaron a costarle al Estado 800 millones de dólares anuales.<br /><br />En el país hay 3,5 millones de personas de entre 50 y 60 años. La mitad carece de obra social o cobertura médica prepaga. Casi 700 mil buscan trabajo y no lo encuentran. Y muchos no reúnen requisitos para acceder a planes sociales.<br /><br />La traductora Marta Saladino tiene 57 años y 31 de aportes. Difícil que una muchacha joven y bonita la supere en capacidad: maneja computadoras, habla francés, italiano, inglés y alemán, trabajó 20 años en una compañía cerealera de capitales suizos y se las rebusca como guía turística. Pero los avisos clasificados no la piden y Marta está obligada a remar hasta el 2006 para llegar a la orilla de la jubilación. Es soltera y tiene a cargo a su madre discapacitada, de 81 años.<br /><br />El arquitecto Luciano Bustos tiene un currículum que arranca hace 40 años y desborda seis páginas: trabajó en la construcción del Tren de la Costa, en la remodelación de la estación Constitución, hizo escuelas y complejos deportivos. Tiene 58 años, más de 30 de aportes y tres de desocupado.<br /><br />A la empleada administrativa Elba Nelly Salut le pasa algo similar, pero al revés: tiene la edad para jubilarse, 60 años, pero le faltan siete de aportes previsionales. La echaron del estudio jurídico donde trabajó durante 17 años y no volvió a conseguir un empleo formal. Hoy cuida a una anciana que está enferma. Todos están en igual situación de vulnerabilidad, pero no se rinden.<br /><br />Entre los cientos de mensajes que recibe por día, la sección <i>Cartas al País</i> de <b>Clarín</b> tuvo el reflejo de detectar el problema hace un mes y empezó a publicar casos ilustrativos . "¿Qué pasa con nosotros, que no podemos trabajar porque somos viejos y no podemos jubilarnos porque somos jóvenes?", indagó Hugo de la Sota. "Me encuentro dispuesto para formar un frente", propuso Mario Di Bona. "¿En qué fallamos?", examinó Luciano Bustos. Se generó una cadena de mensajes, a la que se sumaron enseguida desocupados de Acassuso, Flores, Remedios de Escalada, Nechochea y Entre Ríos.<br /><br />El jueves a la noche se vieron las caras, en un café de Rivadavia y Callao. Algunos están en la foto que se publica en este informe. Fue, si se quiere, la primera "cumbre de los prejubilados", en la que decidieron formar un frente para reclamar trabajo, jubilación o cualquier auxilio que los rescate, y llevar el reclamo al Congreso, donde se discutirá la nueva ley previsional.<br /><br />Los proyectos de jubilación anticipada que hubo fueron parciales. En 1999 se aprobó una ley para estatales que aceptaron el retiro voluntario o fueron despedidos, pero fue vetada.<br />"Alcanzamos a salvar a una tanda de 11 mil estatales y docente que estaban cerca de los límites de edad y aportes y se pudieron jubilar por un pelo, pero fuimos por otra tanda de 40 mil y ahí nos bocharon", recuerda el ex senador Oraldo Britos.<br /><br />El Gobierno lanzará en marzo una campaña de información dirigida a personas que se jubilarán en el futuro. "Enviaremos 2.700.000 cartas a hombres y mujeres de entre 55 y 65 años, con el detalle de cada una de sus situaciones previsionales, para que puedan ir preparando sus trámites", adelantó Sergio Massa, director ejecutivo de la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSeS).<br /><br />El sistema previsional sobrevivió a la crisis de 2001, pero registra problemas de cobertura: hay cerca de 1,3 millón de personas mayores de 65 años —es decir, en el escalón superior al de los "prejubilados"— que tampoco cobran jubilación ni pensión.<br /><br />La reforma que se tratará este año parte de la voluntad de aumentar la cantidad de beneficiarios. El memorándum del acuerdo con el FMI dice: "Existe un compromiso del Gobierno para garantizar la sustentabilidad y desempeño a largo plazo del sistema de seguridad social. En este sentido, se está preparando un paquete de reformas con el fin de ampliar la cobertura y aumentar la eficiencia del sistema. La legislación se presentará en el Congreso para marzo de 2004, con el objetivo de que se apruebe para setiembre".<br /><br />No parece una discusión para economistas o abogados. Reclama más bien, una decisión política. Y es ahí donde quieren tallar los "prejubilados".<br /><br />Cuando los antiguos choferes de SOMISA llegan al postre, empiezan a hablar de fútbol y mujeres. Se olvidan de la cuestión previsional. Sin embargo, un día se pusieron a armar la lista de las pequeñas cosas que los hacía sentir bien en sus largas jornadas de trabajo. Anotaron que la empresa les daba todos los años dos trajes azules, tres corbatas, cuatro camisas, vales para el comedor de la empresa, obra social para toda la familia, cursos de mecánica ligera y hasta participación en las ganancias en años en que hubo superávit. Siempre tuvieron en orden el renglón de los aportes. Jamás pensaron que un día no se iban a poder jubilar.<br /> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br /> <!--[endif]--></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: right;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Clarín 01/04/2004</span></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-10058129373442271132007-11-07T23:37:00.003-03:002007-11-07T23:37:53.312-03:00HAY QUE REPENSAR EL MODELO DE PREVISIÓN SOCIAL<p class="MsoNormal" style="margin: 5pt 0cm; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR"><b>Sergio Fiscella.</b> SOCIOLOGO (UBA).<br /><br /> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--><!--[endif]--></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin: 5pt 0cm; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Alguna vez le escuché decir a Adolfo Castelo que él tenía un péndulo que iba dos veces seguidas para el mismo lado. La metáfora sintetiza muy bien la situación del sistema previsional. Primero porque, a casi 10 años de la reforma estructural de 1994, estamos parados ante la misma discusión entre lo privado y lo estatal. Y segundo, porque el futuro pronostica más continuidad que ruptura.<br /><br />El sistema mixto argentino es excluyente y nada democrático. La capitalización es un gran negocio y el régimen de reparto es injusto. Es hora de debatir una reforma que inaugure la seguridad social universal y democráticamente concebida por sus interesados directos.<br /><br />La discusión actual parece seguir centrada en resoluciones econométricas y aspectos anacrónicos que ignoran la dinámica social. Pero las cosas cambian:<br /><br />El mercado de trabajo ya no sostiene la seguridad social. Era un esquema pensado para el pleno empleo, no para momentos con alto grado de informalidad, es decir trabajo en negro, y desempleo. Deberíamos analizar seriamente si la variable empleo sigue siendo la principal para la previsión, dado que, si lo es, resultará injusto para los pocos trabajadores asalariados.<br /><br />El envejecimiento poblacional tiene un claro impacto en el sistema. Su dinámica es irreversible en el corto y mediano plazo, pero tampoco hay estudios oficiales que se anticipen a los efectos de largo plazo.<br /><br />Planteo además reemplazar la solidaridad intergeneracional por la social. De lo contrario, si aceptamos el envejecimiento como ley natural, llegará el día en que no habrá jóvenes ni adultos para sostener a los viejos (durante esa transición tendrían que pagar más impuestos) y por ende no habrá previsión posible.<br /><br />Hay que cruzar los pronósticos de colapso con creatividad, para alcanzar verdaderos sistemas universales. La historia nos convoca a repensar la previsión social y su modelo.<br /> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br /> <!--[endif]--></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: right;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Clarín 01/02/2004</span></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-74624213971134050032007-11-07T23:35:00.001-03:002007-11-07T23:35:48.335-03:00EN 15 AÑOS HABRA DOS MILLONES MAS DE ANCIANOS<p class="MsoNormal" style="margin: 5pt 0cm; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">El país envejece y la población adulta crecerá en forma récord</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin: 5pt 0cm; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Al país se le arrugan las manos. Fue incluido entre las naciones con "envejecimiento avanzado" en la última Cumbre de la Tercera Edad. Y afronta el desafío de atender a una población adulta que hoy es de cinco millones de personas, pero que en 15 años aumentará a siete millones.<br /><br />El eco retumba en el sistema previsional: a este ritmo, y con las leyes actuales, la jubilación será un beneficio para pocos.<br /><br />Hoy, siete de cada 10 adultos cobran jubilación o pensión. Pero en el 2020, según estudios oficiales, sólo tres de cada 10 mayores tendrán acceso a los beneficios previsionales.<br /><br />¿Qué significa el envejecimiento avanzado? Que la porción de hombres y mujeres mayores de 60 años crece como nunca en la historia y que, al haber poca cantidad de nacimientos, se invierte la pirámide demográfica.<br /><br />Es una sociedad distinta a la de nuestros antepasados: mejor, porque la esperanza de vida al nacer es superior a la del siglo XX; y peor, porque las instituciones políticas y sociales no están preparadas para el cuidado de tantos adultos mayores.<br /><br />En 1950, los argentinos nacían con una expectativa de vida de 62 años. Hoy es de 74 y en el 2050, según el Centro Latinoamericano de Demografía, será de 80 años.<br /><br />Un brazo de las Naciones Unidas, la Comisión Económica para América latina y el Caribe, acaba de advertir que esta mutación demográfica "ocurre en un contexto de gran incidencia de la pobreza, creciente participación laboral en el mercado informal, persistente y aguda inequidad social, escaso desarrollo institucional y baja cobertura de la seguridad social".<br /><br />Por eso, la CEPAL presentó a fines de 2003 una "Estrategia Regional" para mejorar las condiciones de vida de los mayores. Fue en la Conferencia Regional Intergubernamental sobre Envejecimiento, que se hizo en Chile. La Argentina no envió a ningún funcionario de jerarquía.<br /><br />El envejecimiento es una situación mundial. Sólo que el mundo desarrollado era rico cuando envejeció, mientras que los países en desarrollo están envejeciendo en pobreza.<br /><br />Europa sabe que pueden colapsar sus sistemas previsionales si no se toman medidas. El primer ministro de Italia, Silvio Berlusconi, por ejemplo, prometió incentivos fiscales para los trabajadores que retrasen su jubilación y sigan aportando.<br /><br />Y el premier francés, Jacques Chirac, les pidió a sus compatriotas que "hagan el amor y tengan más hijos", no para divertir con una frase simpática, sino para salvar el sistema de reparto de las jubilaciones, que cada vez tiene menos aportantes y está amenazado, a futuro, por la baja tasa de fecundidad.<br /> <!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br /> <!--[endif]--></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: right;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Clarín 01/02/2004</span></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-46798709304890683442007-11-07T23:33:00.000-03:002007-11-07T23:34:43.994-03:00EL SURGIMIENTO DE LA ECONOMÍA GLOBAL<div style="text-align: justify;"> </div><h2 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">ÁMBITO NACIONAL<o:p></o:p></span></span></h2><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">T</span><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">ANTO AMÉRICA Latina como España han experimentado profundos cambios estructurales en el curso de las dos últimas décadas. De economías nacionales (cuando no provinciales) se ha pasado, en forma prácticamente súbita, a la llamada economía global.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">Hace sólo algunos años, el interés de casi todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se limitaba a lo que ocurría dentro de sus fronteras nacionales. El intercambio de productos con los países vecinos era muy escaso y estaba sometido a legislaciones de marcado carácter proteccionista. Con muy pocas excepciones, el administrador de personal sólo tenía en cuenta lo que estaba ocurriendo dentro de su ámbito nacional. Lo que sucedía en los países de la zona quizá podría ser un interesante tema de conversación, pero para los fines del trabajo diario la problemática mundial era casi irrelevante.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">A medida que el mundo se acerca al año 2000 las condiciones varían de manera irrevocable. Los progresos y triunfos de un país afectan a otros en zonas muy lejanas; igualmente, los desastres y contratiempos de una región se reflejan en otras.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">Los nuevos desafíos mundiales de la economía en general y de la administración de recursos humanos en especial se pueden ilustrar mediante las situaciones que derivan de los convenios comerciales que muchos países están celebrando en la actualidad Por ejemplo. El tratado que firmaron México. Estados Unidos y Canadá para integrar sus economías obliga al administrador de recursos humanos a revisar toda su estrategia operativa Es razonable considerar que un nuevo tratado comercial entre estos países afectará en diversas maneras el costo de la mano de obra, así como su disponibilidad De la misma forma, el administrador de recursos humanos debe estar preparado para enfrentar el hecho de que el ingreso de técnicos extranjeros al mercado de trabajo nacional incidirá en toda una gama de área La disponibilidad de expertos en determinados mercados, las necesidades de capacitación, las nuevas legislaciones al respecto y la preparación de paquetes de compensación que resulten competitivos son sólo ejemplos aislados de la multitud de cambios que se generan a partir de la nueva situación.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><h2 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">EFECTOS GLOBALES<o:p></o:p></span></span></h2><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">Las condiciones de trabajo, los niveles de compensación y los conflictos de áreas geográficas remotas tienden ahora, gracias a la creciente red de comunicaciones que une a todos los países, a ejercer crecientes efectos globales. Por ejemplo, mal puede el administrador de recursos humanos ignorar una crisis en un país como Japón; si su mercado de mano de obra continúa experimentando el actual proceso de ofrecer un número menor de obreros todos los años, el fenómeno acabará repercutiendo finalmente en muchas empresas con capital japonés.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><h2 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">EL DORADO (COLOMBIA)<o:p></o:p></span></span></h2><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">Durante la década de 1950 se explotaron en la Cordillera Central de Colombia varios yacimientos auríferos que después fueron abandonados, debido a los altos costos operativos. En el curso de una reunión de la junta<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">directiva de la compañía El Dorado Amazonas. un alto ejecutivo anunció con evidente interés que las dificultades políticas de países como América del Sur y Asia prometían un nuevo panorama mundial en el mercado del oro. Surgió, incluso, que la compañía debía prepararse para reactivar actividades en la Cordillera Central El presidente de la compañía quedó muy interesado en esa posibilidad, y ordenó llevar a cabo un estudio de inmediato.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">El Dr. Solórzano, gerente de personal de la compañía, tomó la palabra: 'La idea es excelente. No olvidemos. Sin embargo, que la compañía se dedica desde hace varias décadas a la explotación de yacimientos de carbón. Prácticamente no tenemos ya ningún experto en las minas de la Cordillera Central Mi aportación al estudio que ha solicitado el señor presidente será un informe completo sobre la oferta de ingenieros de minas que tiene en la actualidad el mercado nacional así como el internacional Posiblemente, los ingenieros especializados que se están viendo desplazados por los conflictos de sus países ofrezcan un recurso interesante para nuestra compañía."<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><h1 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">LAS ORGANIZACIONES, ELEMENTO ESENCIAL<o:p></o:p></span></span></h1><div style="text-align: justify;"> </div><h2 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">Productos de las organizaciones<o:p></o:p></span></span></h2><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">La forma en que cada país enfoque los desafíos derivados de la economía global será determinada, en su totalidad, por el desempeño de sus organizaciones públicas y privadas. En último término, la riqueza y el bienestar de cada sociedad dependen de sus recursos humanos, que en todos los casos operan dentro de organizaciones. Las Organizaciones generan los empleos, productos y servicios necesarios para una economía moderna. Al vender más bienes y servicios en los mercados internacionales, las organizaciones pueden generar mayor riqueza para sus sociedades y contribuir a su vez a elevar el nivel de vida de todos sus componentes.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">Resulta muy discutible una afirmación que establezca, autoritariamente, que "llegar a la Luna ha sido el avance más importante del siglo xx" o "el campo de la biogenética constituye el área más interesante de la actualidad". En realidad, todos los avances significativos de nuestra época, desde el desarrollo de la aviación y la liberación de la energía atómica, hasta los trasplantes de órganos y el perfecciona-miento de supercomputadoras, muestran una característica común: haber sido producidos por organizaciones.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 8pt;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;" lang="ES-AR">Elemento común</span><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR"><o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">Las organizaciones poseen a su vez, un elemento en común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">En las naciones en desarrollo el compromiso del administrador de los recursos humanos resulta especialmente serio y vital. Toda Latinoamérica ha pasado en forma acelerada de una etapa agraria y ganadera con escasa actividad industrial, a una etapa sin precedente en la historia de los países desarrollados, en la que mantenemos un pie en las instituciones del pasado y ponemos otro en el futuro. El gran compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano estriba en efectuar su aportación a los retos y desafíos que pone ante él nuestra época.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><h2 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES-AR">Japón y Taiwan<o:p></o:p></span></span></h2><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span style="font-size: 9pt;" lang="ES-AR">Pocas naciones podrían ejemplificar tan bien como Japón o Taiwán la importancia de administrar adecuadamente los recursos humanos disponibles En 7945, la economía japonesa se encontraba destrozada. Des de sus ciudades más importantes habían sido reducidas literalmente a cenizas. La producción agrícola -Japón es un país de escasa fertilidad y mínimas áreas cultivables- era tan baja que a duras penas se alimentaban los parcos japoneses. Famosos por la frugalidad de su dieta. Las islas del archipiélago japonés no contienen yacimientos minerales, petróleo ni grandes ríos Pero Japón contaba con excelentes recursos humanos. A diez años de la derrota. Asombraba al mundo con su recuperación. En veinte años superó a todos sus competidores regionales. En treinta se colocó a la cabeza de todas las potencias asiáticas. En la década de 7990 la economía japonesa se ha convertido en la segunda del mundo. Aún más dramático es el caso de Taiwán, cuyo territorio es significativamente menor que el de Japón y cuya población alcanza a ser solamente una fracción de la del Imperio del Sol Naciente. Durante la Segunda Guerra Mundial la isla sufrió gravísimos bombardeos y devastación general Las tensiones de la guerra fría y el posterior aislamiento diplomático y comercial que sufrió Taiwán habrían constituido el golpe de gracia para cualquier otra comunidad menos determinada a triunfar En la actualidad Taiwán se encuentra entre las naciones con mayor intercambio comercial en el mundo. Sus reservas de oro superan a las de países mucho mayores. Sus exportaciones abarcan una gama industrial más variada que las de muchas naciones europeas.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-54884564540298531572007-11-07T23:30:00.000-03:002007-11-07T23:33:11.107-03:00CASO DE ESTUDIO 1-1<span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 10pt;" lang="ES"><o:p></o:p></span></b></span><div style="text-align: justify;"> </div><h2 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">NUEVAS POLÍTICAS DE PERSONAL EN COBRES INDUSTRIALES<br /></span></span></h2><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoBodyText"><span style="font-size:85%;"><span style="" lang="ES"><o:p></o:p>Gracias a una inalterable práctica de altas normas de calidad y rigurosa inspección de los servicios a sus clientes, la empresa Cobres Industriales, que emplea a 1200 personal, ha mantenido una posición de preeminencia en el mercado del cobre. El anciano y vigoroso señor Shweitzer puso en práctica un sistema de administración férrea y exacto que ha demostrado sus virtudes. En palabras del señor Shweitzer, consiste en “un mínimo de empleados de oficina y un máximo de personal de ventas y servicios a clientes”. La administración del personal y recursos humanos se ha limitado prácticamente al pago de nóminas (Shweitzer tiene por norma pagar bien a sus colaboradores) y a despedir a cuanto empleado osa protestar abiertamente.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">Con un gesto característico en él, Shweitzer divide a sus empleados cada a4º entre los que desea conservar y los que deberían marcharse de la empresa.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">Un serio quebranto de salud obligó a Shweitzer a dejar la empresa durante cinco meses, lapso en el cuál su nieto, amigo del progreso y de las ideas modernas, se ha hecho cargo de la dirección y lo ha contratado a Ud. para organizar un departamento de Personal. En tiempo tan corto, Ud. solo a contratado a dos personas que deberán fungir<span style=""> </span>como ejecutivos del recién creado departamento, pero todavía no ha podido ofrecer logros<span style=""> </span>tangibles a la organización.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">Totalmente restablecido, el viejo león vuelve al trabajo, molesto por los cambios que han ocurrido en su ausencia, pero curioso y no predispuesto al rechazo total. Cita a su nieto en compañía de Ud., para que en una reunión le explique “por qué debe contratar a tres ejecutivos para hacer algo que su departamento de nóminas y su reglamento de trabajo han hecho bien durante 35 años”. Le ha concedido 20 minutos para su exposición. </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 11pt;" lang="ES">SE PIDE:<o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 11pt;" lang="ES"><o:p> </o:p></span></b><span lang="ES"><span style="">1.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><span lang="ES">Adelántese a su adversario. ¿Qué preguntas cree Ud. que le hará?. ¿Cuáles serán los argumentos más fuertes de su exposición?. ¿Cómo reaccionará él a una demanda de mayor autonomía de decisiones?.</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">2.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><span lang="ES">Prepare y desarrolle su exposición. Recuerde que para tener una mayor probabilidad de éxito debe impactar con recursos visuales (láminas, gráficos, tendencias, etc.)</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><o:p> </o:p></span><b style=""><span style="font-size: 11pt;" lang="ES">NOTA</span></b><span lang="ES">: Recuerde que Shweitzer solo le dio </span><b style=""><span style="font-size: 11pt;" lang="ES">20 minutos.</span></b></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-47782602510272148932007-11-07T23:19:00.001-03:002007-11-07T23:28:57.576-03:00DESAFÍOS DEL ENTORNO<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Las organizaciones y sus departamentos de personal constituyen sistemas abiertos; de hecho, ambos se ven influenciado por el entorno dinámico en que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen efecto en la organización también hacen sentir su influjo en los empleados, en general, y en los departamentos de personal en especial.</span></span> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoBodyText"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">Aunque algunos desafíos<span style=""> </span>solo afectan a una organización dada o a un grupo de ellas, otras afectan a todas las personas que participan profesionalmente en la administración de los Recursos Humanos. Por ejemplo el desafío de generar nuevas técnicas operativas incluye a todos los profesionales del campo.</span></span></p><p style="text-align: justify;" class="MsoBodyText"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR"><span style="font-weight: bold;">ANTECEDENTES HISTÓRICOS</span></span></span></p><p style="text-align: justify;" class="MsoBodyText"> </p><p style="text-align: justify;" class="MsoBodyText"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES-AR">Evolución de <st1:personname productid="la ARH El" st="on">la ARH: <span style="font-weight: normal;" lang="ES">El</span></st1:personname><span style="font-weight: normal;" lang="ES"> campo de <st1:personname productid="la ARH" st="on">la ARH</st1:personname> evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Al trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo de <st1:personname productid="la ARH" st="on">la ARH</st1:personname>; que a su vez siempre estuvo influenciada por el medio ambiente que también esta en perpetuo cambio.<o:p></o:p></span></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><o:p> </o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES" style="font-size:8;">Orígenes de <st1:personname productid="la ARH No" st="on">la ARH<span style="">: </span><span style="font-weight: normal;font-size:10;" >No</span></st1:personname><span style="font-weight: normal;font-size:10;" > es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de ARH, por una razón muy sencilla: la existencia de este campo es condición necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y la especialización de determinados valores.</span></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES" style="font-size:8;">La administración científica y las necesidades humanas<span style="">: </span></span></b><span lang="ES">Las investigaciones de frederick Taylor demostraron que el estudio científico y sistemático de las labores podían mejorarla eficiencia. La necesidad de especialización y mejor capacitación quedó demostrado gracias a los aportes de esta escuela.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES" style="font-size:8;">Primeros departamentos: </span></b><span lang="ES">Los adelantos logrados por la administración científica durante las primeras décadas de este siglo lograron reemplazar a las antiguas secretarías de bienestar laboral por los departamentos de personal. En estos departamentos se contribuía en forma decisiva a la eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles adecuados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES" style="font-size:8;">ARH<span style=""> </span>moderna<span style="">: </span></span></b><span lang="ES">A partir de 1960 se han experimentado en Latinoamérica<span style=""> </span>y en algunos otros países del mundo, cambios sociales de profunda importancia. Uno de ellos ha sido la incorporación masiva de mujeres como fuerza laboral. Otro cambio significativo fue la reducción de las horas trabajadas. De igual significación ha sido la acelerada revolución tecnológica<span style=""> </span>experimentada en toda el área. El paso de las máquinas de escribir de tipo manual a las electrónicas tomo cierto tiempo, pero de estas a la computadora personal fue sumamente rápido.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">Estas modificaciones en el entorno llevaron a profundos cambios en la administración del personal. Por ejemplo, los departamentos de personal se encuentran sometidos a mayor presión para completar el pago de sueldos y salarios mediante servicios como asistencia médica y educación.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">Por otra parte, los departamentos de personal enfrentan toda una gama de nuevos desafíos; por ejemplo, negocian paquetes de vivienda y seguros.</span></span></p> <span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">DESAFÍOS EXTERNOS</span><br /></span><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES" style="font-size:8;">Ambiente externo: </span></b><span lang="ES">En general podemos decir que las organizaciones ejercen poca influencia en el ambiente externo, que pueden considerarse como variables y que afectan la forma en que opera la organización, así como sus prácticas y políticas de personal.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style=""><span style=";font-family:";font-size:7;" > </span></span></span><b style=""><span lang="ES" style="font-size:8;">Evaluación del entorno:</span></b></span></p><ol><li><span style="font-size:85%;"><b style=""><span lang="ES" style="font-size:8;"><span style=""></span></span></b><i style=""><span lang="ES">Monitorear el entorno</span></i><span lang="ES">: Los especialistas de personal deben estar informados sobre las posibles fuentes de cambio mediante la pertenencia a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias y lecturas continuas y en profundidad.</span></span></li><li><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"></span></span><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><i style=""><span lang="ES"><span style=""><span style=";font-family:";font-size:7;" > </span></span></span></i><i style=""><span lang="ES">Evaluar el efecto del<span style=""> </span>cambio</span></i><span lang="ES">: A medida que se adquiere nueva información los expertos de administración del personal<span style=""> </span>formulan preguntas “¿Qué efectos tiene esta información?”. El trabajo del especialista de RR.HH. consiste en evaluar el sentido futuro de los fenómenos actuales.</span></span><span style="font-size:85%;"><i style=""><span lang="ES"><span style=""><span style=";font-family:";font-size:7;" ></span></span></span></i></span></li><li><span style="font-size:85%;"><i style=""><span lang="ES"><span style=""><span style=";font-family:";font-size:7;" ></span></span></span></i><i style=""><span lang="ES">Adoptar medidas proactivas</span></i><span lang="ES">: tras la evaluación de los cambios se deben adoptar medidas que lleven a la organización a alcanzar sus metas.</span></span><span style="font-size:85%;"><i style=""><span lang="ES"><span style=""><span style=";font-family:";font-size:7;" ></span></span></span></i></span></li><li><span style="font-size:85%;"><i style=""><span lang="ES">Obtención y análisis de la retroalimentación</span></i><span lang="ES">: los resultados de las actividades proactivas de ARH se evalúan para saber si se obtienen los resultados deseados</span></span></li></ol><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="font-weight: bold;">DESAFÍOS DEL ENTORNO<br /></span></span></span><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Diversidad de la fuerza de trabajo: </span></b><span lang="ES">Hasta hace pocos años el hombre llevaba a cabo las labores más importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En la actualidad la composición de la fuerza laboral en el mundo de habla hispana se ha modificado en profundidad; las mujeres no solamente han logrado puestos similares o iguales a los hombres, sino también igual remuneración por igual tarea.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Nuevos factores demográficos: </span></b><span lang="ES">Los cambios demográficos que esta experimentando la población de habla hispana son positivos. Pueden citarse las siguientes tendencias:</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">a.</span></span><span lang="ES">Reducción progresiva del índice de natalidad.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">b.</span></span><span lang="ES">Evidente incremento en el nivel académico.</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">c.</span></span><span lang="ES">Mejora notable en los indicadores de salud.</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">d.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><span lang="ES">Progreso constante en la expectativa de vida.</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Economía: </span></b><span lang="ES">Las dificultades económicas que han enfrentado diversos países del área son sin duda muy considerables; pero es necesario mantener un hecho fundamental: muchas organizaciones no solo han continuado sus operaciones, sino que han introducido innovaciones importantes, se han expandido, y han elevado el nivel de vida de la región.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Cultura: </span></b><span lang="ES">La incorporación de la mujer a la fuerza laboral constituye un ejemplo destacado de un cambio cultural de destacada importancia. </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">a.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"></span></span></span><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES"> Cambios tecnológicos<span style=""> </span></span></b><i style=""><span lang="ES">Computación</span></i><span lang="ES">: la difusión de las computadoras a partir de 1960, y la irrupción de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo, a partir de mediados de la década del ’90, pueden contarse como los cambios tecnológicos recientes más notables.</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">b.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><i style=""><span lang="ES">Inteligencia artificial</span></i><span lang="ES">: la inteligencia artificial dará acceso a un número creciente de personas a sistemas computarizados que permitan efectuar tomas de decisiones utilizando los conocimientos y experiencia de expertos en diversas áreas.</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">El sector oficial: </span></b><span lang="ES">El<span style=""> </span>gobierno nacional o las autoridades de varios niveles establecen normas, dictan parámetros, y en general, tienden a efectuar efectos inmediatos en la relación que existe entre la empresa y los asalariados.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">En el caso de América latina ha sido hacia la progresiva protección de los derechos de los asalariados, los cual se ha traducido en niveles de bienestar muy superior a los del pasado.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> <span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">DESAFÍOS CORPORATIVOS</span><br /></span></div><div> </div> <p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Ambiente interno: </span></b><span lang="ES">Las organizaciones deben atender a ciertos desafíos internos. Los objetivos de carácter financiero, de ventas, o de cualquier otro sector o actividad de la organización pueden entrar en conflicto con los objetivos del personal. Los administradores de personal deben tener en cuenta que la actitud positiva de los empleados puede entrar en conflicto con la decisión de reducir el personal un 40%.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Los sindicatos: </span></b><span lang="ES">Constituyen un desafío real cuando actúan activamente dentro de una organización y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas. La diferencia entre el fracaso y el éxito estriba a menudo en la habilidad que despliegue<span style=""> </span>el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos sus aspectos.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Sistemas de información: </span></b><span lang="ES">Los departamentos de personal requieren grandes cantidades de información detallada. Cada vez resulta más evidente que la contribución global del departamento de personal a toda la empresa depende de la calidad de su información. </span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">a.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Preguntas claves: </span></b><span lang="ES">¿Qué deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo dentro de la compañía?</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">b.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><span lang="ES">¿Qué conjunto de habilidades posee cada empleado?</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">c.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><span lang="ES">¿Qué necesidades de recursos humanos existirán en el futuro?</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">d.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><span lang="ES">¿Cuáles factores externos afectan más directamente a la organización?</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-size:85%;"><span lang="ES"><span style="">e.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><span lang="ES">¿Cuáles son las tendencias en materia de compensación de los empleados?</span></span><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style="font-size: 8pt;" lang="ES">Captación y manejo de la información: </span></b><span lang="ES">Resulta muy claro que la adquisición, el almacenamiento y la recuperación de la información constituyen un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de él estriba en obtener la cooperación de las otras personas de la organización, que contribuirán con gran parte de la información. Serán los empleados de diverso nivel quienes responderán los diversos cuestionarios, los supervisores quienes rendirán informes sobre la asistencia, en suma participarán todos los miembros de la organización.</span></span></p><p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"> </p><h3><b style=""><span style="font-size: 10pt;" lang="ES">PERSPECTIVA DE <st1:personname productid="LA ADMINISTRACIÓN DE" st="on">LA ADMINISTRACIÓN DE</st1:PersonName> LOS RECURSOS HUMANOS<o:p></o:p></span></b></h3> <p style="text-align: justify;" class="MsoNormal"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES">El profesional del área de RR.HH. enfrenta toda una gama de desafíos, como hemos visto a los largo de todo este texto. El objetivo de la actividad profesional del ARH es el logro de los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas. La ARH existe para ayudar a los demás integrantes de la organización. Su función no consiste en dirigir la operación de la organización, ni establecer los objetivos de la organización. En el contexto de una organización moderna su autoridad es limitada y por lo general su función se concibe básicamente de asesoría. Dicho de otro modo: la función esencial de los gerentes de estas áreas es apoyar, asesorar y ayudar.</span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[endif]--></p><div> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[endif]--></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify;"><!--[endif]--></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-59938209993417389452007-11-07T23:10:00.000-03:002007-11-07T23:13:01.231-03:00POLITICA SALARIAL<p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><a name="POLIT"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES"><o:p></o:p></span></b></a></p> <span style=""></span> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Entendiéndose como política salarial al conjunto de principios que ayudarán a la orientación y filosofía de la organización,<span style=""> </span>en lo que se refiere a la administración de remuneraciones.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando<span style=""> </span>de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Dentro de la política salarial tenemos:<o:p></o:p></span></p> <ul><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">La clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la escala salarial<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">La previsión de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposición del ejecutivo, también puede darse por promoción, escalafonamiento, méritos del empleado<o:p></o:p></span></li></ul> <span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Toda política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de a cuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento.</span>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-45802821498472253062007-11-07T23:06:00.000-03:002007-11-07T23:17:35.668-03:00GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS<p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><a name="INTRO"><b style=""><span style=";font-family:Arial;" lang="ES-MX">INTRODUCCION<o:p></o:p></span></b></a></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;color:black;" lang="ES" >La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, e</span><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >stán conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas. <o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se <span style="color:black;"><span style=""> </span>caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos.</span><o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><a name="JUSTIF"><b style=""><span style=";font-family:Arial;" lang="ES-MX">JUSTIFICACION<o:p></o:p></span></b></a></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES-MX" >El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán los objetivos planteados<span style=""> </span>por la organización.<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;color:black;" lang="ES" >Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.</span><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES-MX" ><o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. </span><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" ><span style=""> </span></span><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Estos elementos se relacionan con la eficiencia. <o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><a name="OBJET"><b style=""><span style=";font-family:Arial;" lang="ES-MX">OBJETIVO GENERAL<o:p></o:p></span></b></a></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES-MX" >Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="line-height: 12pt; text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><a name="ESPEC"><b style=""><span style=";font-family:Arial;" lang="ES-MX">OBJETIVOS ESPECIFICOS<o:p></o:p></span></b></a></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><ul style="margin-top: 0cm; text-align: justify;" type="disc"><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Compensación equitativa y justa. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Determinación de niveles realistas de desempeño. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Creación de canales de capacitación y desarrollo. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Eliminar requisitos y demandas no indispensables. <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal"><span style=";font-family:Arial;font-size:85%;" lang="ES" >Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.</span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="text-align: left; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">EJEMPLO DE ANÁLISIS DE CARGO<br /></span></b></p><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Area:<span style=""> </span></span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Departamento Financiero<b style=""><o:p></o:p></b></span> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Título del Cargo:</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""> </span>Facturador<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Código:<span style=""> </span></span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">AD.DF.FD.03<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span>ANÁLISIS DEL CARGO</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Realiza pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los días establecidos para ello<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Tareas Principales</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <ul><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Emitir facturas<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Cobrar las facturas emitidas<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Ingresos de ordenes de<span style=""> </span>cobro<span style=""> </span>al sistema contable<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Realizar pagos de facturas<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Tareas Secundarias<o:p></o:p></span></b></p> <ul><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Revisar que se encuentren correctamente emitidas las facturas<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Manejo de caja chica<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Arqueo y reposición de caja chica<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Tareas Ocasionales</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <ul><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Llamadas telefónicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Llamadas telefónicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">PERFIL)</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <ul><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Estudiante avanzado en Ciencias Económicas<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">2 años de experiencia en cargos similares<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Personalidad atrayente y cortes; carácter muy discreto<span style=""> </span>y responsable, buena destreza manual y matemática, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y análisis <o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion del tiempo y capacidad para prevenir <o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">RESPONSABILIDADES<o:p></o:p></span></b></p> <ul><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Contactos: Exigente discreción acentuada con asuntos confidenciales <o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Economia: Alta; trabajo que exige conservación de datos, generalmente verificable<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Condiciones de ambiente: normales de escritorio; <o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><u><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">SUPERVISOR</span></u> </p><p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 12pt;" align="center"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">EMPRESA XYZ<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 12pt;" align="center"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">ANALISIS DEL CARGO<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Area:<span style=""> </span></span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Departamento Financiero<b style=""><o:p></o:p></b></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Título del Cargo:</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""> </span>Facturador<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Código:<span style=""> </span></span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">AD.DF.FD.03<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""> </span>Análisis de Cargo</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Realiza pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los días establecidos para ello<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Tareas Principales</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Emitir facturas<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Cobrar las facturas emitidas<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Ingresos de ordenes de<span style=""> </span>cobro<span style=""> </span>al sistema contable<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Realizar pagos de facturas<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Tareas Secundarias<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Revisar que se encuentren correctamente emitidas las facturas<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Manejo de caja chica<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Cuadre de caja chica<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Tareas Ocasionales</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Llamadas telefónicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Llamadas telefónicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Requisitos</span></b><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Instrucción de segundo grado;<span style=""> </span>contabilidad<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">2 años de experiencia en cargos similares<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Personalidad atrayente y cortes; carácter muy discreto<span style=""> </span>y responsable, buena destreza manual y matemática, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y análisis <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion del tiempo y capacidad para prevenir <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">RESPONSABILIDADES<o:p></o:p></span></b></p> <ul><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Contactos: Exigente discreción acentuada con asuntos confidenciales <o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Economia: Alta; trabajo que exige conservación de datos, generalmente verificable<o:p></o:p></span></li><li><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Condiciones de ambiente: normales de escritorio; <o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><b style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">SUPERVISOR</span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solución de pequeños problemas; exigen amplio margen de acción independiente e iniciativa propia supervisión directa del contador</span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 12pt;"><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial; color: black;" lang="ES">Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solución de pequeños problemas; exigen amplio margen de acción independiente e iniciativa propia supervisión directa del contador</span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></i></b></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-56092944794725215012007-11-07T23:02:00.000-03:002007-11-07T23:05:14.287-03:00ADMINISTRACION DE PERSONAL<p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Para comprender lo que es la administración de personal, hay que saber antes de todo la función que desempeñan los gerentes.<span style=""> </span>La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan: planeación, organización, formación de un equipo de trabajo, dirección y control. Estas funciones representan lo que se denomina el <b style=""><i style="">proceso de administración.<o:p></o:p></i></b></span></p> <ul><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Planeación</span></i></b><i style=""><u><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">:</span></u></i><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""> </span>consiste en establecer metas y estándares; desarrollar reglas y procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o pronosticar algunos acontecimientos futuros.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Organización:</span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"> es asignar a cada subordinado una tarea especifica; establecer departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer canales de autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.<b style=""><i style=""><o:p></o:p></i></b></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Formación De Un Equipo De trabajo: </span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">decidir que tipo de personas se debe contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer estándares para el desempeño; compensar a los trabajadores evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores.<b style=""><i style=""><o:p></o:p></i></b></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Dirección: </span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Lograr que los demás hagan el trabajo; mantener la moral elevada, motivar a los subordinados.<b style=""><i style=""><o:p></o:p></i></b></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Control:<span style=""> </span></span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Fijar estándares tales como cuotas de ventas, estándares de calidad o niveles de producción, comparar la que el desempeño real corresponde a estos estándares; tomar acciones correctivas cuando se requiera.<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 4.5pt; line-height: 150%;"><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p> </o:p>La Administración De Personal, </span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Se refiere a los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo. Esta incluyen:<o:p></o:p></span></p> <ul><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Análisis de puestos </span></i><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">(determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado).<i style=""><o:p></o:p></i></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Planeación de las necesidades de mano de obra y</span></i><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"> el reclutamiento de los candidatos de los puestos.<i style=""><o:p></o:p></i></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Selección </span></i><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">de los candidatos a ocupar los puestos.<i style=""><o:p></o:p></i></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Inducción y capacitación </span></i><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">a los nuevos empleados.<i style=""><o:p></o:p></i></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">La Administración de sueldos y salarios (la forma de <i style="">compensar</i> a los empleados).<i style=""><o:p></o:p></i></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Ofrecimiento de <i style="">incentivos y beneficios.<o:p></o:p></i></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Evaluación del desempeño.<o:p></o:p></span></i></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Comunicación </span></i><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">interpersonal (entrevistas, asesoría, disciplinar).<i style=""><o:p></o:p></i></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Desarrollo </span></i><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""> </span>de gerentes.<i style=""><o:p></o:p></i></span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"></span></i></b></li></ul><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">LO QUE EL GERENTE DEBE SABER</span></i></b> <ul><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Oportunidades iguales y acción afirmativa.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Seguridad y salud de los empleados.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">El manejo de quejas y las relaciones laborales.<o:p></o:p></span><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p></span></i></b></li></ul><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX"><o:p></o:p>Factores Que Hacen Que La Administración De Personal Sea Aun Mas<span style=""> </span>Importante En La Actualidad.<o:p></o:p></span></i></b> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 9pt; line-height: 150%;"><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">La administración de personal se torna cada vez mas importante en la actualidad como resultado de tendencias sociales, económicas y políticas tales como:<o:p></o:p></span></p> <ul><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"></span></span></span><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">La insatisfacción y una fuerza de trabajo.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""><span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"></span></span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Nuevos estilos de vida.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Nuevas leyes.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Cambios en los valores.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">La necesidad de mejorara el desempeño en el trabajo.<o:p></o:p></span></li><li><!--[if !supportLists]--><span style="font-size: 10pt; font-family: Symbol;" lang="ES-MX"><span style=""></span></span><span style="font-size: 10pt; font-family: Arial;" lang="ES-MX">La productividad y la administración personal.<o:p></o:p></span></li></ul> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">La Insatisfacción Y Una Nueva Fuerza De Trabajo, </span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">No existe ninguna duda de que muchos empleados<span style=""> </span>o trabajadores están insatisfechos y que eso se ha convertido en una preocupación de muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza del trabajo, estos problemas se volverán mas importantes con el paso del tiempo.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Nuevos Estilos De Vida, </span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Los hombres y las mujeres de todas las edades (pero en especial los jóvenes) para estar mas interesados en elegir un estilo de vida y una carrera que en tener solamente un empleo. Por ello, el desarrollo de la carrera y la adaptación del trabajo a los estilos de vida flexibles y los intereses cambiantes de los trabajos serán cada vez más importantes.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Nuevas Leyes, </span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">Hace años se pensaba que la "ética del trabajo" motivaba a los empleados a trabajar duro y poner su mejor esfuerzo. En la actualidad, se piensa que este compromiso con el trabajo esta en descenso. Si es así, entonces la motivación de los empleados podría convertirse en una tarea difícil.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b style=""><i style=""><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">La Necesidad De Mejorar El Desempeño En El trabajo, </span></i></b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%; font-family: Arial;" lang="ES-MX">En la década de los novenas, todos los gerentes tendrán que actuar también como personas clave en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.<o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-2507638742503291277.post-80977348929331327512007-11-07T22:53:00.000-03:002007-11-07T23:02:40.927-03:00CÓMO Y DÓNDE BUSCAR AL PERSONAL ADECUADO<span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Verdana;" lang="ES-AR">Cuando una empresa se enfrenta a la decisión de ampliar su plantel, debe resolver cuestiones básicas: que perfil necesita, por cuanto tiempo y cuanto pagar. <o:p></o:p></span></b></span><div style="text-align: justify;" class="Section1"> <p class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Verdana;" lang="ES-AR">Para las PyMes suele ser difícil saber a quien contratar y como encontrarlo. Ventajas y riesgos de cada opción: ¿avisos, consultoras o carteles en la puerta?<o:p></o:p></span></b></span></p> </div><div> </div><p class="MsoPlainText" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Andrés Paciaroni<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoPlainText" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Revista PyMes – Clarín - <o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"> </p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Verdana;font-size:12;" lang="ES-AR" ><span style="font-size:85%;">PARA EMPEZAR:<br /></span></span></b></span></p><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Verdana;font-size:12;" lang="ES-AR" ><span style="font-size:85%;">Definir el perfil y las expectativas.</span><o:p></o:p></span></b></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Verdana;font-size:12;" lang="ES-AR" ><o:p></o:p></span></b><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;">Para Gloria Cassano, "definir bien el perfil del puesto a ocupar equivale a tener resuelto el 50% de la búsqueda". Según la consultora, los factores más importantes a contemplar son los siguientes:<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;">Responsabilidad principal, tareas a realizar, conocimientos requeridos, con quienes tendrá contacto, características de sus compañeros, quienes serán sus clientes, cuál será el sueldo, beneficios y posibilidades de desarrollo.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;">Además, hay que analizar que ofrece el puesto a mediano plazo para determinar si podrá satisfacer las expectativas del candidato y evitar frustraciones.<o:p></o:p></span></span></p> <p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >A la hora de reclutar personal, las Pymes suelen recorrer muy diversos caminos: desde acudir a agencias o consultoras de recursos humanos hasta publicar avisos en diarios o recurrir a los conocidos para saber si alguno conoce a un candidato apropiado para las tareas. Sin olvidar claro el tradicional recurso de colgar un cartel en la puerta que anuncie la búsqueda.<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Este último es el método que viene aplicando con éxito, desde hace ocho años, Gustavo Galeano, propietario de Cerámica Castelli, una empresa de reparto de materiales de construcción de José C. Paz que tiene 10 empleados. "Prefiero contratar a gente de la zona, sobre todo para que el empleado no gaste en viáticos", explica para justificar su elección que, asegura, ha sido muy efectiva: " vienen muchos candidatos y hasta ahora me fue bien".<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Según la consultora en recursos humanos Gloria Cassano, las Pymes suelen acudir a ella o a sus colegas "cuando se trata de buscar gerentes o profesionales especializados". En cambio, cuando la búsqueda se orienta a puestos más operativos, las firmas pequeñas y medianas "suelen buscarlos directamente y a través de gente conocida".<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><!--[if gte vml 1]><v:shapetype id="_x0000_t202" coordsize="21600,21600" spt="202" path="m,l,21600r21600,l21600,xe"> <v:stroke joinstyle="miter"> <v:path gradientshapeok="t" connecttype="rect"> </v:shapetype><v:shape id="_x0000_s1026" type="#_x0000_t202" style="'position:absolute;"> <v:shadow on="t" opacity=".5" offset="6pt,6pt"> <v:textbox> <![if !mso]> <table cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%"> <tr> <td><![endif]> <div> <h3><span class="Ttulo1Car"><span lang="ES-AR" style="';font-size:16.0pt';">PARA EMPEZAR</span></span><span lang="ES-AR" style="';font-family:Verdana';">:<o:p></o:p></span></h3> <p class="MsoPlainText"><b style="'mso-bidi-font-weight:normal'"><span lang="ES-AR" style="';font-family:Verdana';font-size:12.0pt;">Definir el perfil y las expectativas.<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoPlainText"><b style="'mso-bidi-font-weight:normal'"><span lang="ES-AR" style="';font-family:Verdana';font-size:12.0pt;"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoPlainText"><span lang="ES-AR" style="';font-family:Verdana';">Para Gloria Cassano, "definir bien el perfil del puesto a ocupar equivale a tener resuelto el 50% de la búsqueda". Según la consultora, los factores más importantes a contemplar son los siguientes:<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span lang="ES-AR" style="';font-family:Verdana';">Responsabilidad principal, tareas a realizar, conocimientos requeridos, con quienes tendrá contacto, características de sus compañeros, quienes serán sus clientes, cuál será el sueldo, beneficios y posibilidades de desarrollo.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span lang="ES-AR" style="';font-family:Verdana';">Además, hay que analizar que ofrece el puesto a mediano plazo para determinar si podrá satisfacer las expectativas del candidato y evitar frustraciones.<o:p></o:p></span></p> </div> <![if !mso]></td> </tr> </table> <![endif]></v:textbox> <w:wrap type="square"> </v:shape><![endif]--><!--[if !vml]--><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Cassano advierte, en esta práctica, aspectos positivos, pero también aristas riesgosas. "Se genera un alto grado de compromiso y la persona contratada generalmente se siente muy cómoda trabajando entre amigos. El riesgo es que, si se emplea a alguien por amistad, más que por capacidad, surgen conflictos de intereses cuando deben tomarse decisiones y hay poca objetividad en la evaluación de la eficiencia".<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >En Especialidades Cilíndricas, una fábrica de tubos de cartón de Villa Martelli, donde trabajan 30 personas, su director, Daniel Reale, señala: "trabajamos con una agencia, pero también nos manejamos por referencias que nos dan los mismos operarios o allegados". El directivo indica que la agencia con la que trabajan tiene, a su vez, sus propios procedimientos para conseguir personal, entre los que se encuentran la consulta a bases de datos y la publicación de avisos en los diarios.<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><h3 style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span lang="ES-AR">VINE POR EL AVISO</span></span> </h3><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Sebastián Ruiz, de la gerencia de Marketing de Clarín Clasificados, destaca que, según un estudio de la consultora Ifop Latin America, "el 80% de los avisos publicados en medios gráficos e Internet aparecen en Clarín. Esto quiere decir que, de 11.000 búsquedas semanales, casi 9.000 se publican en el diario"<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >María Isabel Álvarez Diéguez, responsable del área Empleos, indica que "en el diario existen tres productos desde los cuales se puede buscar personal: Clasificados, Agrupados y el sitio Empleo en Internet"<o:p></o:p></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;" class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >El empresario interesado en publicar su búsqueda debe ubicar una receptoría cercana y llevar el texto. En la agencia le cotizarán el aviso y también lo asesorarán sobre el lugar o rubro donde deberá estar su anuncio. Los costos para el avisador parten de los $ 14,25 por cada línea en Clasificados si publica entre lunes y sábado. Los domingos el precio de la línea es de $ 20,95. Los destacados se cotizan por columna y por altura: de lunes a sábado, cuestan $ 55, 75 por centímetro y los domingos, $ 76,75.<o:p></o:p></span></p> <h3><span lang="ES-AR" style="font-size:85%;">CUESTIÓN DE NIVEL <o:p></o:p></span></h3> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >En los Agrupados, que aparecen los domingos en el Suplemento Económico suelen ubicarse las búsquedas de personal para puestos de jefaturas medias para arriba. Allí, la tarifa arranca en $ 136,5 para la medida mínima -un módulo de tres centímetros de altura- en blanco y negro.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Quienes hayan publicado un aviso en Agrupados también pueden anunciar gratis en el sitio Web (www.empleos.dann.com).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >La publicación de avisos es el medio que eligen en Cookery. Ubicada en la zona de Chacarita, la empresa presta servicios gastronómicos a comedores industriales, colegios o Clínicas y cuenta con una dotación de 105 empleados.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Mirta Raymundez, gerenta de personal,<span style=""> </span>señala<span style=""> </span>que<span style=""> </span>“desde<span style=""> </span>la oficina de recursos humanos nos encargamos de todo el proceso, desde publicar el aviso en los diarios hasta realizar las entrevistas". En cuanto al proceso de selección, Raymundez destaca que "preferimos estar frente a frente con el candidato a seleccionar. Nosotros hacemos una primera evaluación, pero la aprobación final se logra a través de pruebas de capacidad que toman los encargados en cada comedor." La empresa emplea, básicamente, ayudantes y peones de cocina, cocineros y camareras.<o:p></o:p></span></p> <h3><span lang="ES-AR" style="font-size:85%;">TERCERIZAR ¿SI ó NO?<br /></span></h3> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Otra alternativa es recurrir a las empresas que se dedican a seleccionar y conseguir empleados para terceros. La búsqueda, en estos casos, se orienta a lo que la compañía necesite: personal estable o con contratos acotados en el tiempo.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Algunas de estas firmas también ofrecen un servicio por el cual la empresa contratante dispone del empleado pero, a través de un contrato firmado con la agencia de selección, evita las erogaciones que genera el personal en relación de dependencia.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Carlos Barbena, director regional de Adecco, una compañía especializada en la tercerización de personal, observa que “cada vez son más las pymes que contratan el servicio de personal temporario. A través de este esquema, se cumple con la búsqueda y selección de personal, pero la persona seleccionada permanece en relación de dependencia con la empresa proveedora. De esta manera, se transforma el costo laboral en un servicio, y por otra parte, el costo fijo del personal se convierte en variable. Además se eliminan las contingencias contractuales de la relación laboral.<o:p></o:p></span></p> <h3><!--[if gte vml 1]><v:shapetype id="_x0000_t202" coordsize="21600,21600" spt="202" path="m,l,21600r21600,l21600,xe"> <v:stroke joinstyle="miter"> <v:path gradientshapeok="t" connecttype="rect"> </v:shapetype><v:shape id="_x0000_s1026" type="#_x0000_t202" style="'position:absolute;" stroked="f"> <v:textbox> <![if !mso]> <table cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%"> <tr> <td><![endif]> <div> <p class="MsoNormal" align="center" style="'text-align:center'"><b style="'mso-bidi-font-weight:normal'"><span lang="ES-AR" style="';font-size:14.0pt;">Hay que analizar el estado de la estructura interna. A veces no se necesita más gente, sino mejor organización.<o:p></o:p></span></b></p> </div> <![if !mso]></td> </tr> </table> <![endif]></v:textbox> <w:wrap type="square"> </v:shape><![endif]--><!--[if !vml]--><!--[endif]--><span lang="ES-AR" style="font-size:85%;">CONDICIONES PREVIAS<br /></span></h3> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Pero antes de tomar la decisió</span><span lang="ES-AR" style="font-size:85%;">n, </span><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >las empresas deben considerar algunas variables. Para el ejecutivo de Adecco, "hay que evaluar si el crecimiento de la estructura justifica que sea fija. La empresa tendría que pensar en su facturación, en su viabilidad en el mercado: y en la expansión de su actividad. También es importante determinar si la estructura cumple los procesos para delegar y supervisar. Muchas Pymes carecen de mandos intermedios y la toma de decisiones suele ser unipersonal".<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >En Indian Carpet, una empresa que se dedica a la venta mayorista y minorista de alfombras, papeles y pisos plásticos, la decisión también suele ser individual. "La selección la hace el dueño de la empresa y luego me avisa", dice Ana Carro, encargada de personal de la compañía.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Carro explica que en la actualidad el plantel está integrado por 36 personas y que los candidatos son seleccionados casi siempre a través de referencias, aunque en alguna oportunidad, cuando la empresa tenía más empleados, trabajaron con agencias de personal temporario.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Para Cristina Bomchil, directora de Valuar-HH Group, una firma dedicada a la búsqueda de ejecutivos, "lo primero que debe hacer una Pyme, antes de iniciar un proceso de búsqueda de personal, es asegurarse de que no tiene esa persona ya dentro de la empresa. Es una señal muy positiva darle la oportunidad de crecer a la propia gente".<o:p></o:p></span></p> <h3><span lang="ES-AR" style="font-size:85%;">BASES PARA ELEGIR<br /></span></h3> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >La experta añade que "la forma más eficaz de contratar ejecutivos calificados es recurrir a una consultora especializada. La consultora suele tener una amplia base de datos de candidatos, comprueba las referencias, evalúa competencias y rasgos de personalidad y puede aconsejar a la empresa cliente". <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Patricio Mops, presidente de la fábrica de calderas jits, que cuenta con 10 personas en su plantel, señala que él y su padre sé encargan del proceso de selección y la contratación. "No <span style=""> </span>recurrimos a empresas de personal eventual porque preferimos buscar gente para que se quede con nosotros de manera permanente".<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >En Manpower, una empresa dedicada a la provisión de personal, Eduardo March, subgerente general y gerente de Marketing, recomienda a las Pymes que "antes de tomar una decisión tengan en cuenta factores tales como el análisis de objetivos a lograr y la planificación a mediano y largo plazo. También es importante analizar el estado de la organización interna. Porque, a veces, no se necesita más gente sino una mejor organización"</span></p><p class="MsoPlainText"> </p><p class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";font-family:Verdana;" lang="ES-AR">PASO A PASO<o:p></o:p></span></b></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >1: TENER EN CLARO QUE SE NECESITA<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Lo primero, que definirá el rumbo de la búsqueda, es determinar si los puestos que hace falta cubrir son permanentes o temporales y cuantos empleados hay que incorporar para cumplir la tarea</span><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;font-size:85%;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >2: HACER UN IDENTIKIT DEL CAMDIDATO IDEAL<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >El siguiente paso es definir con presión el perfil del puesto: que tareas y responsabilidades deberá asumir el empleado o ejecutivo y que conocimientos, habilidades y rasgos de personalidad se requiere para ellos.</span><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;font-size:85%;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >3: ANALIZAR SI ES VIABLE <st1:personname productid="LA TERCERIZACIÓN" st="on">LA TERCERIZACIÓN</st1:personname><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Si se opta por tercerizar la contratación de empleados, evaluar primero si la estructura de la empresa cuenta con los mandos intermedios necesarios para delegar tareas y supervisar el rendimiento de cada uno.</span><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;font-size:85%;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >4: ANTES DE BUSCAR AFUERA, MIRAR ADENTRO.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Hay que tener siempre presente que puede haber alguien dentro de la empresa con la capacidad necesaria y la aspiración de ocupar el puesto vacante. Dar prioridad a los recursos propios tiene claras ventajas.</span><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;font-size:85%;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >5: <st1:personname productid="LA HORA DE" st="on">LA HORA DE</st1:personname> <st1:personname productid="LA VERDAD" st="on">LA VERDAD</st1:personname>: LEER Y SELECCIONAR<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" >Todo esto le servirá para iniciar la tarea de selección propiamente dicha: reunir un buen número de solicitudes, leer cada currículo, decidir a quien vale la pena entrevistar y citarlo para un encuentro cara a cara.</span><span lang="ES-AR" style="font-family:Verdana;font-size:85%;"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoPlainText"> </p><p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size:85%;"><b style=""><span style=";color:red;" lang="ES-AR">Hay que analizar el estado de la estructura interna. A veces no se necesita más gente, sino mejor organización.<o:p></o:p></span></b></span></p> <p class="MsoPlainText"><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style=";font-family:Verdana;font-size:85%;" lang="ES-AR" ><o:p></o:p></span></p>Guillermo Moracahttp://www.blogger.com/profile/11886301399938442369noreply@blogger.com1