GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION

La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.

La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad

El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos.

JUSTIFICACION

El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán los objetivos planteados por la organización.

Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.

El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Estos elementos se relacionan con la eficiencia.

Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.

OBJETIVO GENERAL

Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Compensación equitativa y justa.
• Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
• Determinación de niveles realistas de desempeño.
• Creación de canales de capacitación y desarrollo.
• Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
• Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
• Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
• Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

EJEMPLO DE ANÁLISIS DE CARGO

Area: Departamento Financiero

Título del Cargo: Facturador

Código: AD.DF.FD.03

ANÁLISIS DEL CARGO

Realiza pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los días establecidos para ello

Tareas Principales

• Emitir facturas
• Cobrar las facturas emitidas
• Ingresos de ordenes de cobro al sistema contable
• Realizar pagos de facturas

Tareas Secundarias

• Revisar que se encuentren correctamente emitidas las facturas
• Manejo de caja chica
• Arqueo y reposición de caja chica

Tareas Ocasionales

• Llamadas telefónicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos
• Llamadas telefónicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros

PERFIL)

• Estudiante avanzado en Ciencias Económicas
• 2 años de experiencia en cargos similares
• Personalidad atrayente y cortes; carácter muy discreto y responsable, buena destreza manual y matemática, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y análisis
• Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion del tiempo y capacidad para prevenir

RESPONSABILIDADES

• Contactos: Exigente discreción acentuada con asuntos confidenciales
• Economia: Alta; trabajo que exige conservación de datos, generalmente verificable
• Condiciones de ambiente: normales de escritorio;

SUPERVISOR

EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area: Departamento Financiero

Título del Cargo: Facturador

Código: AD.DF.FD.03

Análisis de Cargo

Realiza pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los días establecidos para ello

Tareas Principales

Emitir facturas

Cobrar las facturas emitidas

Ingresos de ordenes de cobro al sistema contable

Realizar pagos de facturas

Tareas Secundarias

Revisar que se encuentren correctamente emitidas las facturas

Manejo de caja chica

Cuadre de caja chica

Tareas Ocasionales

Llamadas telefónicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos

Llamadas telefónicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros

Requisitos

Instrucción de segundo grado; contabilidad

2 años de experiencia en cargos similares

Personalidad atrayente y cortes; carácter muy discreto y responsable, buena destreza manual y matemática, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y análisis

Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion del tiempo y capacidad para prevenir

RESPONSABILIDADES

• Contactos: Exigente discreción acentuada con asuntos confidenciales
• Economia: Alta; trabajo que exige conservación de datos, generalmente verificable
• Condiciones de ambiente: normales de escritorio;

SUPERVISOR

Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solución de pequeños problemas; exigen amplio margen de acción independiente e iniciativa propia supervisión directa del contador

Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solución de pequeños problemas; exigen amplio margen de acción independiente e iniciativa propia supervisión directa del contador

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Aunque en las organizaciones pequeñas esta información puede manejarse en documentos tradicionales, es grande la tendencia a recurrir a los sistemas computarizados.

ORGANIZACIÓN DE LA BASE DE DATOS

Base de datos

Disponer la información para su ingreso en archivos magnéticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cómputo o su equivalente. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen la unidad básica. Cada vez más, los puestos individuales se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o típico. Por ejemplo, los puestos de recepcionista y telefonista se encuentran vinculados entre sí; otro tanto ocurre con las mecanógrafas, las taquimecanógrafas y las secretarias bilingües. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles.

DISEÑO DE PUESTOS

Resulta difícil destacar la importancia del diseño de puestos. Probablemente, el elemento más significativo sea que los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización

Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos.

En la figura 8 se presenta un esquema que ilustra la interrelación global del diseño de puestos con la organización. El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso.

El diseñador de puestos se esfuerza por considerar estos elementos y crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre un puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como la alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales y, en ocasiones, hasta sabotaje. Es indispensable recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función.

Elementos organizativos del diseño de puestos

Los elementos organizativos del diseño de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.

Máxima eficiencia

A principios del siglo xx, una de las principales preocupaciones de los investiga dores del ámbito laboral fue lograr un diseño de puestos que condujera a la máxima eficiencia. De los trabajos de investigadores que publicaron sus conclusiones antes de la Primera Guerra Mundial, se derivaron importantes disciplinas, como la ingeniería industrial y la administración moderna. Una de sus conclusiones fue demostrar que la especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Los hallazgos de estos investigadores pueden resumirse bajo la descripción general de "enfoque mecanicista".

El enfoque mecanicista. El enfoque mecanicista procura identificar todas las un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez terminada la identificación de tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un resultado es una especialización en determinadas tareas. Los puestos los conducen a ciclos cortos en el puesto; a un tiempo reducido para dar las tareas de un puesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en los costos de salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. En la actualidad esta técnica aún se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales. El enfoque mecanicista ha cedido el paso en muchos campos, sin embargo, a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo del trabajo y de las prácticas laborales.

LÍNEA IDEAL DE FLUJO

Flujo del trabajo. En una organización, el flujo del trabajo depende mucho de la índole que caracterice al producto o al servicio. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia. Por ejemplo, la estructura básica del motor se debe encontrar terminada antes de que el obrero del ejemplo instale su pieza. Al establecerse el flujo que sigue el trabajo en la línea de ensamblado se determina el balance ideal entre cada puesto.

Supóngase que el motor del ejemplo requiere dos piezas frontales, y que la instalación de cada una consume 45 segundos. La maniobra llevará 90 segundos; o sea, minuto y medio. Es probable, empero, que antes de la instalación de estas piezas sea necesario perforar las láminas de sujeción para que entren los tornillos. Si esa operación de perforación consume más de 90 segundos por motor, por ejemplo, tres minutos, se presentará un desbalance en el flujo del trabajo y el segundo operario deberá esperar a que el primero termine su operación; habrá un cuello de botella.

El diseñador de puestos tomará esto en cuenta para restablecer el flujo del trabajo. Podrá proceder, posiblemente, a la creación de un puesto más, en el que dos operarios en vez de uno procedan a la perforación de las láminas de sujeción.

Cada ciclo de tareas consumirá así exactamente 90 segundos y se habrá restablecido el flujo adecuado.

PRÁCTICAS LABORALES

Las prácticas laborales son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. Es indispensable considerar todos estos factores al diseñar un puesto, especialmente al operar en organizaciones que cuenten con sindicatos o que sean refractarias a determinados cambios o demandas.

Elementos del entorno en el diseño de puestos

Un segundo aspecto del diseño de puestos se refiere a los elementos del entorno. Como ocurre con la mayor parte de las actividades de personal, los diseñadores de puestos no pueden ignorar su entorno. Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.

Habilidad y disponibilidad de los empleados.

Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y la disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el mercado: por ejemplo, cuando Henry Ford (el gran innovador que introdujo en la industria automovilística las técnicas de producción en serie de una línea de montaje) se disponía a poner en práctica su sistema, especificó claramente que la gran mayoría de los obreros que sería necesario emplear, carece-rían de experiencia en cualquier labor relacionada con la industria del automóvil.

Demandas del entorno social.

El grado de aceptación de un empleo es influido también por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable. En contra del mito que afirma que la capacidad de brindar empleos está totalmente saturada, debe resaltarse el hecho de que muchas vacantes no se han llenado nunca porque los puestos ofrecen características que los hacen poco atractivos. De hecho, piénsese en que prácticamente cualquier puesto puede presentarse de manera tan negativa que no resulte atractivo.

TECNICAS PARA EL NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE

Simplificación de Labores

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave. Cuando el grado de educación es menor, el empleado suele resistir mejor las tareas monótonas y repetitivas.

Paradójicamente, la expansión de las posibilidades educativas, fenómeno que se vive muy intensamente en la actualidad en toda América Latina, ha conducido a la agudización de problemas de esta índole, que no solían presentarse al iniciarse el periodo industrial, cuando la fuerza de trabajo era integrada fundamentalmente por campesinos recién llegados a la ciudad.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA

Calidad del entorno laboral

A medida que la educación se extiende a las clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y monótonos, resultan cada vez menos atractivos para muchas personas. Muy rara vez estos puestos ofrecen oportunidad de obtener logros y reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción, A fin de incrementar la calidad del entorno laboral que viven las personas que desempeñan estos puestos, los departamentos de personal pueden emplear varios métodos mediante el nuevo diseño. Las técnicas empleadas con mayor frecuencia incluyen la rotación de labores, la inclusión de nuevas tareas y el enriquecimiento del puesto.

Rotación de labores.

La rotación de labores consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades diferentes, La organización obtiene beneficios, porque los trabajadores se hacen competentes para el desempeño de varias labores. Saber cómo desempeñar varios puestos mejora el auto imagen del empleado, proporciona ganancias psicológicas y hace que el trabajador se vuelva más valioso para la organización.

Es necesario tratar con cautela la técnica de rotación de puestos. Esta técnica no mejora los puestos en sí mismos, la relación entre tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Puede incluso posponer el uso de técnicas más efectivas, en tanto implica también costos más onerosos. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras técnicas.

Inclusión de nuevas tareas.

Mediante la inclusión de nuevas tareas se incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Esta técnica reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.

Enriquecimiento del puesto.

Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. Puede diferenciarse claramente de la técnica anterior, la inclusión de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, generalmente se apela a aumentar la posibilidad de planeación y control.

Por el contrario, a la técnica de inclusión de nuevas tareas se le puede describir como una expansión del nivel de ejecución

Así como en otros casos, el uso de técnicas de enriquecimiento del puesto no constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Cuando un análisis permite concluir que los puestos actuales no son interesantes y que limitan la motivación y satisfacción de los empleados, es factible que la técnica de enriquecimiento de puestos permita iniciar una estrategia de solución de esos problemas. Las críticas hechas más frecuentemente a esta técnica destacan la poca receptividad que suele encontrarse entre grupos sindicalizados, el costo de diseñaría y ponerla en práctica, y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. También se ha señalado que esta técnica no es suficientemente radical. El uso equivocado o inoportuno de este recurso puede agravar en vez de resolver los problemas de la organización.

APLICACIONES DE LA INFORMACIÓN SOBRE ANÁLISIS DE PUESTOS

La información sobre los diversos puestos de una compañía puede emplearse en tres formas principales: para la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Una descripción de puestos es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse características relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los datos.

Datos básicos. Una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los datos que puede incluir el código es, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, y el número de personas que lo desempeñan.

Fecha. Dato esencial para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.

Datos de la persona que describió el puesto. Información especialmente útil para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.

Localización. Incluye el departamento, división, turno, etcétera, en que se ubica el puesto.

Jerarquía. Aclara las incógnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de compensación.

Supervisor. La persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.

Características especiales. Es importante saber si un puesto está sometido al régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etcétera. En no pocos casos será necesario consultar la legislación correspondiente.

Resumen del puesto. Después de la sección de identificación, suele continuar-se con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. La figura 4 (La figura 4 muestra de una hoja de especificaciones de puesto. Esta hoja está al final del apunte) proporciona un ejemplo de estas descripciones. Nótese que cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño.

Condiciones de trabajo. No sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor (el electricista del puesto X debe operar en campo abierto, efectuando la fase A del tendido de cables secundarios) sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características.

Aprobaciones. Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen Las tres fases de la mucho en las decisiones sobre personal, es preciso verificar su precisión (véase la información sobre figura 5). Esa verificación la pueden efectuar el supervisor del analista, cl gerente análisis de puestos de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto

La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto.

Aunque esta definición puede hacerse bastante nítida y clara, no es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación; por el contrario, resulta más práctico combinar ambos aspectos. La figura 6 proporciona una muestra dc una descripción de puesto en la que también se incluyen especificaciones.

Niveles de desempeño

El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, que suman dos propósitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un

instrumento imparcial de medición dc resultados. Los empleados se benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando advierten que han logrado las metas del puesto. Sin metas qué lograr, un empleado

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Como ya se mencionó, los analistas de puestos obtienen información relativa a la actividad específica de trabajo y de quienes la desempeñan.

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales, respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, los analistas:

• Identifican los puestos que es necesario analizar.
• Preparan un cuestionario de análisis del puesto.
• Obtienen información para el análisis de puestos.

IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS

El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha. Utilidad.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Los cuestionarios para el análisis de puestos tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser válidos en los procedimientos estadísticos. (Véase la figura 3.)

Identificación y actualización.

En el cuestionario se procede primero a identificar él puesto que se describirá más adelante, así como la fecha o fechas en que se elaboró la última descripción. Antes de continuar, es preciso verificar esta información para: a) no utilizar datos atrasados (los puestos cambian mucho con el tiempo) y b) no aplicar la información a otro puesto.

Deberes y responsabilidades.

Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una rápida descripción de las labores.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten interés primordial; pueden añadirse preguntas adicionales para precisar áreas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organización, la planeación y otras áreas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Esta información es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica.

Niveles de desempeño.

Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel mínimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad.) El analista de puestos deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

OBTENCIÓN DE DATOS

Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma técnica de recolección de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.

Enfoques para la obtención de datos

Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema que ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo- suele entrevistarse tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos últimos se entrevistan después, a fin de verificar la información proporcionada por el empleado.

Comités de expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.

Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Por regla general, la aportación de cada participante añade valiosa información y permite iluminar aspectos poco claros. No es extraño que también la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.

Bitácora del empleado. Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtención de información. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeñado, el cuaderno puede producir información de gran exactitud. Puede constituir la única vía para la obtención de información, cuando las demás no son practicables por diversas razones.

La verificación de las bitácoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una alternativa común para obtener información sobre un puesto. Por lo general, implican una inversión considerable en términos de tiempo, lo cual los hace costosos.

Observación directa. Este método resulta lento, costoso y en potencia más susceptible de conducir a errores. Un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aquí es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el método de observación directa no es aconsejable para casi ningún puesto.

El método ideal: conclusión. La disposición de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido común constituyen la mezcla óptima para los procedimientos de descripción de puestos. ¡Ser creativo reviste importancia fundamental!

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE PUESTOS

DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTOS

Antes de la creación de un departamento de personal en una organización, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estarán a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más y más funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestas. El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puestos lleva a cabo esta función.

Principales actividades gerenciales vinculadas dilectamente con la información sobre análisis de puestos:

1. Compensar en forma equitativa y justa a los empleados
2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
3. Determinar niveles realistas de desempeño.
4. Crear planes para capacitación y desarrollo.
5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
6. Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Es destacable que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

La información obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de personal y la empresa en general. Varias de las áreas más directamente relacionadas se muestran en la figura 2. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni proceder a señalar niveles saláriales de acuerdo con el mercado.

DISEÑO DE CARGOS

EL DEPARTAMENTO de recursos humanos contrata personal para que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Para contar con el personal idóneo, el departamento de recursos humanos estudia los puestos que existen en la organización y las necesidades de personal a futuro. La preparación y la selección son esenciales, porque una organización sólo es eficiente en la medida en que son eficientes las personas que la integran.

En los cuatro capítulos de esta segunda parte se estudian las actividades de selección de personal. Este proceso le compete a usted de manera directa, como especialista en el área de recursos humanos o como gerente de un departamento, porque su éxito depende de las personas que contrate. Una buena selección ayuda a garantizar un buen desempeño en el trabajo.

Los datos que se obtienen mediante los análisis de puestos tienen aplicaciones significativas en prácticamente todas las fases de la administración de recursos humanos; en los diseños de puestos y en los sistemas de compensación; en la contratación y capacitación de personal; en el control del desempeño, y en varios aspectos más.

NECESIDAD DE INFORMACIÓN

Los desafíos derivados del entorno actual constituyen el eje de la orientación moderna del profesional de la administración de recursos humanos.

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su Organización.

En una compañía pequeña, esta necesidad de información se puede atender mediante un sistema manual. A medida que la organización se hace más compleja, la información sobre puestos, solicitudes de trabajo, compensación, etc., por lo común se maneja en archivos de computadoras. Es obvio que al adquirir un buen grado de dominio de varias técnicas computacionales, el futuro profesional se preparará adecuadamente para cumplir su labor.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. Si están bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus objetivos. De otra manera, la productividad se ve afectada; tanto a nivel organizacional como personal, el logro de los objetivos es mucho más difícil.

SISTEMA DE INFORMAICÓN DE RR.HH.

No todos los programas de rediseño de puestos llevan a una solución instantánea de problemas que pueden haber existido durante años en la organización, pero los resultados obtenidos en la gran mayoría de las organizaciones justifican el esfuerzo y el tiempo que implica la estructuración de un sistema completo de información sobre recursos humanos, que por su propia índole requiere de trabajo en toda la organización.

La labor derivada de esta base de datos es esencial para el éxito de un departamento de recursos humanos, especialmente en las corporaciones de tamaño intermedio o grande, porque capacita a los profesionales del área para tomar medidas proactivas. Si carecen de la información básica, difícilmente podrán rediseñar un puesto, reclutar nuevos empleados, capacitar a los actuales, determinar los niveles adecuados de compensación y llevar a cabo muchas otras funciones.

En este capítulo se describen tres aspectos interrelacionados: la información derivada del análisis de puestos, los sistemas de información sobre recursos humanos y el diseño de puestos. Él capitulo concluye con una ilustración de la forma en que el profesional utiliza la información para proceder al nuevo diseño de un puesto. Otros capítulos se ocupan de distintos aspectos de la información derivada del análisis de puestos y añaden aspectos distintos a los aquí considerados.