PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

PREGUNTA CLAVE

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

ENTREVISTA DE GRUPO

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa el entrevistador- y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista de un grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo entrevistador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Tanto si se 0pta por una entrevista individual como si se 0pta por una de grupo existen diferentes estructuras para la conducción de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la figura 7-6 se comparan estas estructuras. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

Entrevistan no estructuradas. la entrevista no estructurada permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una plática común. Desafortunadamente, este método carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, debido a que cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. Lo que es aún más grave: en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esto la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas. En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas, La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevistas de solución de problemas. Las entrevistas de solución de problemas se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Con frecuencia se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica de entrevistas se centra en un campo de interés muy limitado. Revela en primer lugar la habilidad del solicitante para resolver el tipo de problemas presentado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto. La entrevista podría constar de diez situaciones similares a la siguiente:

“Usted debe decidir entre los candidatos a una promoción. El candidato A es leal cooperativo. puntual El candidato B se queja con frecuenció sobre varios aspectos y es descortés pero obtiene los mejores resultados en su departamento. ¿A quien recomendaría para la promoción? ¿Por qué?”

Entrevistas de provocación de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. Los candidatos a ocupar determinados puestos policíacos, por ejemplo, son sometidos en ocasiones a este tipo de entrevistas, para conocer sus reacciones ante situaciones de urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa. Debido al hecho de que por lo común las situaciones de extrema presión sólo son una parte de las labores incluidas en la mayoría de los puestos -incluyendo los policíacos- es aconsejable emplear esta técnica junto con otras estructuras de entrevista. Es muy probable que se cree una imagen negativa de la organización para quienes no son contratados. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración, ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

EL PROCESO DE LA ENTREVISTA

Las cinco etapas de una entrevista común son: preparación del entrevistador, creación de un ambiente de confianza (rapport), intercambio de información, terminación y evaluación.

Preparación del entrevistador. El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a la entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. Es importante tener en cuenta que hay una serie de temas perfectamente ajenos a la situación profesional que supone la entrevista y que deben ser conscientemente evitadas, por ejemplo, la afiliación religiosa o las preferencias políticas, elementos que sólo en casos extraordinarios podrían interferir con el desempeño normal; de hecho, sólo en casos directamente relacionados con el puesto que se pretende llenar resulta procedente indagar en ese campo. Un entrevistador que se entere de que su solicitante pertenece a una doctrina que no autoriza a sus creyentes a trabajar en sábados y que sepa que durante el transcurso del año pasado se presentaron varias urgencias en ese día, tiene derecho a preguntar al candidato si estaría dispuesto a laborar en un sábado especial.

Es importante que durante su preparación el entrevistador consulte el expediente del solicitante, en prácticamente todos los casos, un estudio un poco más detenido de varios aspectos puede revelar ángulos muy interesantes.

Cuando empezó a preparar las entrevistas con un grupo de cinco solicitantes para el puesto de vendedor de equipos de oficina. el entrevistador de Carvajal y Cía., se concentró en resultados en otras compañías, experiencia comercial. habilidad verbal y aspectos similares. Descubrió, sin embargo. que uno de los solicitantes tenía afición por las reparaciones mecánicas, dato importante para un vendedor que debe visitar en automóvil las regiones desérticas del país. Anotó el dato como elemento favorable para ese solicitante.

Terminación. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, "¿tiene usted alguna pregunta final? A continuación, el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso que pueden consistir en esperar hasta que la empresa se comunique telefónicamente con el solicitante o éste concierte una nueva cita. Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas especificas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura 7-9 se ilustra una forma llamada lista de verificación postentrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. El uso de esta lista mejora considerablemente el uso de la entrevista como técnica para la selección de personal. Como lo muestra la forma, incluso de una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

Errores del entrevistador. Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Estos errores, sin embargo, son muy obvios y un poco de práctica los elimina. Existe otra posible fuente de errores, más difícilmente detectados y erradicados con más dificultad: los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos que son inaceptables. Puede existir incluso el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna. Cualquier verificación de su labor que lleve a cabo el entrevistador se justifica por entero si se traduce en la eliminación de errores durante la entrevista que pueden redundar en el rechazo de personas idóneas o-igualmente grave- en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.

DOMINIO DE LA ENTREVISTA POR EL ENTREVISTADOR

El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la conferencia, llevando al candidato a un terreno ajeno al de la selección: El empleo de técnicas distractoras -por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que en realidad se desea- puede llevar a efectos totalmente opuestos a los que realmente tiene el postulante, porque la compañía puede concluir que el candidato no está interesado. Quizá llevados por un explicable grado de nerviosismo, los candidatos pueden también hablar en exceso sobre temas irrelevantes; hay algunos que pueden atacar a fondo temas como algún deporte o el estado del tiempo. Siempre es preferible concentrarse en el tema del empleo en perspectiva. Jactarse de los logros del pasado es también un error común, que puede ir desde simples excesos provocados por la vanidad basta la distorsión seria de un antecedente.

La tendencia a no escuchar al entrevistador puede ser resultado de la ansiedad que genera la situación. Por desgracia, esta tendencia conduce a que el candidato no interprete adecuadamente las preguntas del entrevistador y a que no se establezca un clima de confianza. No estar debidamente preparado para la entrevista, finalmente, produce la sensación de estar ante una persona con falta de interés, una actitud que por cierto no conduce con frecuencia a la obtención de un puesto.