TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR

Diversidad de técnica.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar tas necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas; sólo permiten mayor grado de aproximación. La mayor parte de las compañías suele iniciar sus actividades empleando técnicas sencillas y después, a medida que crecen la organización y la necesidad de emplear instrumentos más confiables, se puede recurrir a técnicas más avanzadas, las cuales requieren personal especializado.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia

Estas técnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En las organizaciones pequeñas el director de operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la información necesaria. En organizaciones mayores, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

La técnica Delfos constituye un paso ulterior hacia técnicas más avanzadas. Cuando se emplea esa técnica, también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea, por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. No es extraño encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias

Es probable que la técnica más expedita sea la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los dos métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el término de un año.

Indexación

La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un indice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

ANÁLISIS DE PRESUPUESTOS Y PLANEACIÓN

Otros métodos

Existen otros métodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno de ellos es el análisis de presupuestos y planeación. Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.

Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.

Análisis de nuevas operaciones

Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el análisis de nuevas Operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora

Las técnicas de pronóstico más avanzadas implican el uso de computadoras. Los modelos de computadora son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Niveles de complejidad

El investigador James Walker, distinguido profesional del área de recursos humanos, sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la predicción de los requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 5-3. Como puede verse, abarcan desde discusiones informales hasta sistemas de cómputo sumamente complejos.

Las técnicas más avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con años de experiencia en la planeación de recursos humanos. Las organizaciones pequeñas así como las que se inician en esta actividad suelen recurrir a las técnicas más elementales.

Requerimientos de recursos humanos

La figura 5-4 representa los elementos básicos que es necesario considerar para calcular la demanda de recursos humanos. En ella se ilustra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y a largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Las cifras son únicamente un cálculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Un cuadro de contrataciones lista las necesidades de contratación en el corto plazo; por lo general, no más de un año. El listado puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Estos cuadros no son totalmente precisos; son aproximaciones de gran utilidad. Estos cálculos permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistemática. .

Gracias a esta información los reclutadores del departamento de personal realizan un programa de contratación, que debe llevarse a cabo cinco semanas antes de que inicie cada curso, plazo suficiente para que cada obrero sea contratado.